Идея об учете затрат по центрам ответственности в нашей стране была сформулирована в начале 70-х гг.
Она возникла из необходимости улучшения внутрифирменного управления. Учет по центрам ответственности -- система отражения, обработки, контроля плановой и фактической информации на входе и выходе центра ответственности. Основным понятием этой системы является понятие центра затрат. Центр затрат -- организационная единица, где целесообразно накапливать информацию об издержках на приобретение активов (входящие затраты) и расходах (затраты на выходе). Чаще всего в качестве центров затрат выступают структурные подразделения низшего уровня -- бригада, производственный участок, цех. Важнейшей характерной чертой системы учета затрат по центрам ответственности является то, что эффективность работы каждого отдельного руководителя оценивается по достигнутым результатам на том участке за который он отвечает. Например, начальник цеха не может устанавливать оклад директора предприятия, и поэтому часть связанных с этим издержек на его цех не относят. В основе функционирования системы учета затрат по центрам ответственности лежит принцип контролируемых и неконтролируемых издержек.
Учет и анализ по центрам ответственности -- это система, которая измеряет (оценивает) соответствие достигнутых результатов запланированным по каждому подразделению (центру ответственности), которое является самостоятельным объектом бюджетного (планового) процесса и отвечает за исполнение перечня бюджетных показателей, определяемых центральным аппаратом управления при разработке сводного плана (бюджета) предприятия на предстоящий бюджетный период. Благодаря спецификации делегирования полномочий подразделению, собственно и определяющих его статус как центра ответственности, любые отклонения от плановых показателей фиксируются не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (подразделению). Концепция учета-анализа по центрам ответственности предусматривает применение к различным подразделениям предприятия различных целевых функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения в хозяйственной деятельности предприятия. Собственно, эффективная система материального стимулирования на предприятии становится возможной благодаря учету по центрам ответственности, который позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в изменение конечных финансовых результатов предприятия.
Необходимо заметить, что различные подразделения (центры ответственности) на предприятии различаются по своей «степени свободы», то есть по полномочиям руководителей структурных подразделений в своей оперативной работе. Так, начальник производственного цеха, как правило, имеет право самостоятельно определять величину и структуру удельных затрат по выпуску тех или иных видов продукции, в то время как сама структура и величина выпуска устанавливаются и жестко контролируются аппаратом управления в лице планово-экономического управления (ПЭУ). Если же цех переводится на хозрасчет (это бывает в тех случаях, когда функции цеха полностью охватывают весь производственный цикл по тому или иному виду продукции), то полномочия руководителя существенно расширяются. Он получает право в определенных пределах самостоятельно устанавливать объемы выпуска, а оценочным показателем деятельности цеха уже будет не уровень удельных затрат, а расчетная прибыль, определяемая как разница расчетной выручки по выпущенной продукции и величины фактической себестоимости выпуска.
Управление затратами по центрам ответственности осуществляется преимущественно на крупных предприятиях.
Деление предприятия на центры ответственности позволяет:
- 1. использовать специфические методы управления затратами с учетом особенностей деятельности каждого подразделения предприятия;
- 2. увязать управление затратами с организационной структурой предприятия;
- 3. децентрализовать управление затратами, осуществляя его на всех уровнях управления;
- 4. установить ответственных за возникновение затрат, выручки, прибыли.
Характерные особенности системы управления затратами по центрам ответственности заключается в следующем:
определение области полномочий и ответственности каждого менеджера: менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;
персонализация документов внутренней отчетности;
участие менеджеров центров ответственности в подготовке отчетов за прошедший период и планов на предстоящий период.
Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования:
в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;
во главе центра ответственности должно быть ответственное лицо - менеджер;
необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности;
степень детализации информации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;
желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр ответственности, для которого данные затраты являются прямыми;
поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.
Центры ответственности можно классифицировать по следующим признакам:
функции, выполняемые центром ответственности;
объем полномочий и ответственности.
ЦО по принципу выполняемых ими функций делятся на основные и вспомогательные.
Основные центры ответственности непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги для потребителей. Их затраты напрямую относят на себестоимость продукции (Работ, Услуг).
В составе основных центров ответственности выделяют центры, относящиеся к материальным запасам, участки и цехи основного производства, управленческие и сбытовые центры. Центры ответственности, относящиеся к материальным запасам, включают снабжение и складское хозяйство. Участки и цехи основного производства охватывают технологический процесс изготовления продукции. К управленческим относятся центры ответственности, осуществляющие функции управления предприятием, например, администрация, плановый, финансовый отделы. Сбытовые центры ответственности решают задачи маркетинга и сбыта продукции предприятия.
Вспомогательные центры ответственности участвуют в производстве косвенно, сказывая услуги, выполняя работы или изготавливая продукцию, предназначенную не для потребителя, а для основных центров ответственности. Затраты вспомогательных центров ответственности невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала распределяют по основным центрам, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость.
В составе вспомогательных центров ответственности выделяют общезаводские и обслуживающие процесс производства. Общезаводские центры обслуживают все подразделения предприятия (объекты социальной сферы, административно-хозяйственный отдел). Центры, обслуживающие процесс производства, занимаются оказанием услуг только для нужд основного производства (ремонтный цех, инструментальная мастерская).
По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры все центры ответственности можно классифицировать следующим образом:
А) Центр затрат - подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Например, производственный цех, конструкторское бюро. Центры затрат могут входить в состав других более крупных центров ответственности. Центры затрат можно разбить на центры регулируемых, произвольных (частично регулируемых) и слабо регулируемых затрат.
Для центра регулируемых затрат существует оптимальное соотношение между затратами и выпуском. Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы продукции, а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем умножения нормативных затрат на единицу продукции на запланированный объем выпуска. Управление затратами таких центров осуществляют при помощи гибких бюджетов. Менеджер центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, так что деятельность его оценивается путем сопоставления плановых и фактических затрат на единицу продукции.
Для центра произвольных затрат не существует оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности: фиксированная величина затрат для таких центров устанавливается по решению руководства предприятия в период разработки плана в зависимости от задач, поставленных перед такими центрами на предстоящий период. Примерами центров произвольных затрат могут служить конструкторское бюро, отдел маркетинга. Менеджеры центров произвольных затрат отвечают за соблюдение бюджета, а также за качественные показатели работы.
Центр слабо регулируемых затрат отличается от центра произвольных затрат тем, что руководство предприятия практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину. Пример - медпункт на территории предприятия.
Главный инструмент управленческого учета, позволяющий контролировать деятельность центра затрат - смета. Смета для центра затрат должна содержать информацию об ожидаемых затратах, основанную на планах управления и концепции контролируемых затрат. Определение контролируемых статей - ключевая задача при внедрении на предприятии системы учета по центрам ответственности. В идеале все затраты должны быть закреплены за определенными подразделениями и конкретными подотчетными лицами. Менеджер подразделения должен иметь реальную возможность влиять на величину этих затрат. Широкое распространение получили гибкие сметы, позволяющие пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства.
Сравнение фактических результатов с запланированными показателями отражается в отчете об исполнении сметы.
Отчет представляет собой таблицу:
Отчет об исполнении сметы и другие формы внутрифирменной отчетности базируются на соблюдении двух принципов:
внутрихозяйственная отчетность содержит только те показатели, которые подконтрольны менеджеру данного центра ответственности и на динамику которых он может оказывать влияние;
отчетность должна содержать информацию об отклонениях, наличие которой позволяет реализовать принцип управления по отклонениям. Суть этого принципа в том, что менеджеру более высокого уровня нет необходимости в текущем порядке регулировать детали деятельности центра ответственности более низкого уровня.
Большинство руководителей не имеют времени изучать детализированные бухгалтерские отчеты и искать проблемные области. Поэтому такие отчеты наряду с суммарными величинами должны указывать статьи, по которым отмечены особо плохие или особо хорошие результаты. Сметы и отчеты об их исполнении составляют первый (нижний) уровень внутрихозяйственной (внутрифирменной) управленческой отчетности.
- Б) На некоторых предприятиях иногда выделяют еще один вид центра ответственности - центр доходов. Центр доходов -- это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за максимизацию дохода от продаж. При этом, как правило, руководители таких подразделений не имеют полномочий ни по дополнительному (сверх бюджета) расходу средств для привлечения дополнительных ресурсов, ни по варьированию ценами реализации с целью максимизации прибыли, например, отдел сбыта. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, поэтому основным контролируемым показателем является выручка, а также определяющие ее показатели: объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура реализации.
- В) Центр прибыли - подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за финансовые результаты своей деятельности. Это предприятия в составе крупного объединения. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты, поэтому основным контролируемым показателем является прибыль. Центр прибыли может состоять из нескольких центров затрат (предприятия, входящие в состав объединения имеют цехи, участки).
Поскольку управляющие центры прибыли несут ответственность и обладают полномочиями как в части затрат, так и в части поступлений, то отчеты, используемые в системе учета по центрам ответственности для оценки центра прибыли, обычно имеют форму отчета о прибыли. Эти отчеты отражают затраты и поступления подразделений вплоть до формирования валовой прибыли от реализации или операционной прибыли.
Валовая прибыль ЦП=Чистая выручка от продаж - Произв. сс РП
Чистая выручка от продаж=выручка от продаж на сторону + выручка от продаж другим ЦР по трансфертным ценам - скидки и возврат
Производственная с/с = прямые затраты по оплате труда + прямые материальные затраты + накладные расходы данного центра ответственности.
Отчетность центра прибыли может быть расширена до показателя операционной прибыли.
Операционная прибыль = валовая прибыль - операционные расходы ЦП
Операционные расходы - расходы по реализации (коммерческие) и административные (общехозяйственные) расходы, но не включающие выплачиваемые проценты за кредит и налог на прибыль (эти расходы осуществляет предприятие в целом). Операционные расходы, относимые на центр прибыли можно разделить на прямые и косвенные (нельзя непосредственно увязать с центром прибыли). Тогда в отчет о прибыли можно ввести промежуточный показатель - остаточный доход.
|
Показатели |
Предприятие |
|
|
1. Чистые продажи |
||
|
2. Производственная себестоимость реализованной продукции |
||
|
3. Валовая прибыль |
||
|
4. Прямые операционные расходы |
||
|
5. Остаточный доход |
||
|
6. Косвенные операционные расходы |
||
|
7. Операционная прибыль |
||
|
8. Расходы на выплату процентов |
||
|
9. Прибыль до налогообложения |
||
|
10. Налог на прибыль |
||
|
11. Чистая прибыль |
Отчеты о прибыли, где сопоставляются соответствующие величины затрат и поступлений центров прибыли - второй уровень внутрифирменной управленческой отчетности.
Г) Центр инвестиций - подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить дочернее предприятие, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Цель центра инвестиций - не только получение максимальной прибыли, но и достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, максимальной доходности инвестиций, увеличение акционерной стоимости.
Центр инвестиций можно рассматривать как совокупность центра затрат и центра прибыли. Поэтому к нему в равной мере применимы те же учетно-аналитические инструменты, что и к центрам ответственности других видов.
Управление затратами центры инвестиций осуществляют при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, баланса и отчета о денежных потоках. Оценка эффективности функционирования центров инвестиций осуществляется путем расчета аналитических показателей: традиционных (рентабельность капиталовложений, окупаемость вложенного капитала) и дисконтированием денежных потоков (внутренняя норма рентабельности, чистая приведенная стоимость).
Поскольку обычно центром инвестиций является предприятие, то отчетность представляет собой традиционную финансовую отчетность предприятия. По абсолютным величинам прибыли нельзя сравнить деятельность подразделений. Относительную эффективность подразделения определяют при помощи специального аналитического показателя - рентабельность активов.
ROA=прибыль/активы
В качестве базы активов можно принять: 1) суммарные активы, непосредственно идентифицируемые с отделением; 2) операционные (используемые) активы (суммарные минус незанятые, купленные для будущего использования); 3) оборотный капитал (текущие активы минус текущие обязательства плюс другие активы (ОС); при этом исключается часть текущих активов, финансируемых краткосрочными кредитами.
Для оценки и сравнения результатов деятельности отделений показатель прибыли в формуле ROA можно определять как: 1) операционная прибыль отделения (прибыль до выплаты процентов и налогов на прибыль), учитывающая распределенные на отделения операционные расходы предприятия в целом; 2) остаточный доход.
Формулу ROA можно расширить и углубить по смыслу:
ROA=ROS (рентабельность продаж)*Оборот активов
Показатель ROS предпочитают предприятия с относительно низким уровнем инвестиций в здания, оборудование и другие долгосрочные активы. Например, многие японские компании большее значение придают показателю рентабельности продаж, чем рентабельности активов. Эти компании имеют годовые обороты во много раз больше стоимость их активов.
Другие показатели деятельности центров инвестиций - рентабельность вложения капитала, абсолютные величины продаж, прибыли, оценка движения денежных средств.
Специальные плановые и фактические аналитические показатели, рассчитываемые для оценки деятельности центров инвестиций составляют третий уровень внутренней управленческой отчетности.
Рисунок 1. Планирование и контроль исполнения бюджетных показателей в разрезе различных типов центров ответственности
В реальной практике предприятий очень часто встречаются подразделения со статусом смешанного центра ответственности, которые сочетают в себе признаки двух или нескольких классических центров ответственности. «Смешанным» центром ответственности называется подразделение, в текущей деятельности которого «делегированные» полномочия по различным направлениям деятельности различны.
Оптимизация системы материального стимулирования является «обратной стороной медали» бюджетирования по центрам ответственности. В зависимости от типа центра ответственности определенные компоненты бюджета являются централизованно фиксируемыми, а другие даются «на откуп» менеджерам на местах. Те компоненты затрат, которые находятся в сфере полномочий центрального офиса либо местного подразделения, называются им «контролируемыми».
Соответственно:
- -- с одной стороны, «контролируемые» центром затраты отслеживаются им через систему мониторинга исполнения бюджетов;
- -- с другой стороны, важно, чтобы система стимулирования (показатели стимулирования) менеджеров на местах была такой, чтобы они были заинтересованы в динамике «контролируемых ими затрат», которая отвечала бы интересам улучшения финансовых результатов компании в целом. В случае, когда показатели стимулирования являются неадекватными типу центра ответственности, происходит эффект так называемого «moral hazard», когда менеджеры на местах объективно заинтересованы в таком функционировании своих подразделений, которое негативно сказывается на финансовых результатах компании в целом. Так, в сфере нефтедобычи примером moral hazard в некоторых случаях (при неблагоприятной ценовой конъюнктуре на нефть) может служить стимулирование нефтедобывающих предприятий не за снижение затратности добычи, а за увеличение валового выпуска.
Менеджер любого центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие управленческие решения.
Автор статьи не ставит своей задачей добавить читателю теоретических знаний по вопросу. Понятие финансовой структуры компании и связанное с ней понятие центра финансовой ответственности (ЦФО) создана сугубыми практиками, в сугубо практических целях. Вот мы и разберемся с тем, что такое финансовая структура и ЦФО исключительно с практической точки зрения.
Если вы хотите достичь цели — у вас будет план, то есть вам нужен бюджет. Если вы очень хотите достичь цели — в вашем плане вы предусмотрите варианты преодоления возможных препятствий на пути к цели, то есть вам нужно сценарное бюджетирование.
Если вы действительно хотите достичь цели вы должны четко определить, кто за что отвечает в вашей команде. Разлад в работе команды разрушит даже самый лучший план. Поэтому бюджетирование в компании начинается с финансовой структуры, определяющей, кто за что отвечает.
За что отвечает центр финансовой ответственности?
Наш предприниматель в большинстве своем убежден, что управленческий учет и бюджетирование относятся к компетенции финансового департамента, и, стало быть, финансовая структура, центр ответственности — чисто финансовые термины. Это объясняет то, что создаваемые компаниями самостоятельно финансовые структуры часто существуют отдельно от реальности, изобилуют «виртуальными» центрами ответственности, несущими исключительно учетные функции. Они создаются не для управления, а для учета. Вполне естественно, потому что финансовый департамент и занимается учетом, а управление — прерогатива генерального директора.
Чтобы финансовая структура была инструментом бюджетного управления, каждый ЦФО обязан быть не только вещественным, но и одушевленным. А именно, им должен быть конкретный сотрудник компании, как правило, руководитель подразделения, который управляет реальным бизнес-процессом/процессами. Выход этого бизнес-процесса оценивается соответствующим финансовым показателем. Очень важно именно то, что ответственность здесь должна быть понята, как возможность и обязанность управлять бизнес-процессами, формирующими финансовый показатель, за который ЦФО отвечает.
Тогда общепринятая классификация центров ответственности становится прозрачной и понятной, а желание создавать новые типы центров ответственности отпадет само собой. Само по себе это желание вполне невинно, но именно такая практика в первую очередь ведет к тому, что руководители подразделений в компании отвечают за показатели, которыми не могут управлять, и при этом важные показатели деятельности вообще остаются без присмотра. Такое распределение ответственности приводит к психологически очевидному результату: если реальной возможности управлять процессом нет, а ответственность за показатель вменена, руководитель будет пытаться управлять самим показателем, но … на бумаге.
Центр доходов
Центрами доходов являются подразделения, ответственные за продажу продукции, услуг на рынке. Такие подразделения управляют процессом продаж и, соответственно, могут влиять на доход. Их основной целевой показатель — максимизация объема продаж. Основные показатели на которые может влиять управляемый центром доходов бизнес-процесс продаж — это ассортимент продаж, количество и цена проданной продукции.
Кто управляет маржинальным доходом?
Таким подразделениям часто устанавливают в качестве целевого показателя маржинальный доход, чтобы в погоне за объемом продаж не давались слишком большие скидки. Но это не означает, что они отвечают за маржинальный доход! Сбытовое подразделение управляет только одной стороной маржинального дохода — собственно доходом, и для того чтобы оптимизировать маржинальный доход компании, этого не достаточно. Для того чтобы контролировать маржинальный доход, необходимо иметь возможность влиять и на процесс продаж и на закупки/производство, то есть на себестоимость продукции. Нужно видеть картину в целом и формировать общую политику, координирующую эти бизнес-процессы, и это уже сфера ответственности центра прибыли. Руководитель центра доходов не управляет процессом закупок или производства, а значит не может влиять на себестоимость продукции. От того, что вы ввели термин «центр маржинального дохода», ваш отдел продаж в него не превратился. Он остался центром доходов, как свойственно его природе. Тем не менее, часто встречается ситуация, когда, вменив отделу продаж маржинальный доход в качестве целевого показателя, руководитель компании на этом успокаивается, и вопрос соответствия действий закупочных и производственных подразделений цели максимизации маржинального дохода остается за кадром.
Что-то большее, чем маржа
Маржинальный доход далеко не всегда является главным критерием, который учитывается при формировании политики продаж. Гораздо важнее могут оказаться соображения общего развития компании и снижения рисков. Например, продукт с низкой маржой может быть включен в ассортимент, чтобы не допустить в рыночную нишу конкурентов. Компания может считать необходимым для своего положения на рынке представлять всю линейку продукции вне зависимости от маржинального дохода, приносимого каждой отдельной позицией (что не исключает тщательного мониторинга продаж и управления через количество/цену). Ассортимент компании может включать продукты с относительно низкой маржой для подстраховки рисков, связанных с неустойчивостью спроса на дорогую продукцию при изменении экономической конъюктуры. И так далее. А значит, чтобы деятельность центра дохода не шла в разрез со стратегическими интересами компании, руководство компании должно установить дополнительные целевые показатели (ограничения) в области ассортиментной политики, политики в отношении покупателей, заказчиков, каналов сбыта и т.п.
Центры затрат
Центры затрат делятся на два разных типа: центры нормативных и ненормируемых затрат. Разделение это связано с принципиальным различием в управляемых такими центрами бизнес-процессах, что требует применения финансовых показателей разного типа для контроля их деятельности.
Центры нормативных затрат
Бизнес-процессы, управляемые центрами нормативных затрат, характеризуются выраженной связью между объемом потребляемых ресурсов и выпуском — например, производственные, закупочные подразделения. Такие подразделения не управляют доходами и прибылью, даже требуемый объем выпуска и нормативы расходования ресурсов на единицу определяются извне. Основными критериями эффективности работы таких подразделений являются выполнение планового задания по выпуску и выполнение требований к качеству продукции или работ. Важным моментом является то, что качество продукции или работ, как правило, прямо связано с соблюдением норм потребления ресурсов.
Общепринятое у нас определение центра нормативных затрат как подразделения, руководитель которого ответственен за достижение планового уровня затрат, в корне неправильно формулирует цель деятельности такого подразделения. Его цель не «достичь уровня затрат» и не сэкономить. Его цель — выпуск в заданном объеме и заданных параметров. А нормативы затрат — это ограничения, в поле действия которых этот выпуск должен быть произведен.
Экономия должна быть экономной
Неправильная постановка целей для центров нормативных затрат оказывается особенно опасна для компании. Для производственного подразделения гораздо важнее выполнить план производства в срок и надлежащего качества, даже с небольшим превышением затрат, чем, сэкономив, выпустить продукцию на выброс. В первом случае вы потом разберетесь в причинах перерасхода (возможно, объективных) и примете соответствующие решения, во втором случае убытки могут привести к краху предприятия.
Что касается логистических подразделений, например, закупок, то там также очень важно правильное ранжирование целей. Можно закупить дешевле, но будут ли производственники довольны качеством полученных материалов, не приведет ли такая экономия к существенно большим потерям на простое, а то и поломке оборудования, на вынужденном снижении продажной цены или увеличении возвратов, гарантийных ремонтов из-за ненадлежащего качества конечной продукции.
Чем более ранний этап бизнес-цикла, на котором производится внеплановая экономия, тем значительнее могут быть ее негативные последствия. К сожалению, по закону бутерброда, такая прогрессия позитивных последствий экономий редко наблюдается.
Конечно, экономить тоже нужно и повышать производительность труда, она у нас в стране одна из самых низких. Однако следует осторожно расставлять приоритеты при постановке целей и мотивации персонала: экономия должна приветствоваться после выполнения требований к срокам и качеству. Возможно даже вопрос экономии затрат для нормативных центров затрат вынести в сферу рационализаторских предложений, т.е. внедрять экономию после оценки ожидаемых от нее реальных выгод. Тогда и премировать. За рацпредложение.
Центры ненормируемых затрат
Центры ненормируемых затрат управляют бизнес-процессами, не имеющими прямой связи между объемом потребляемых бизнес-процессом ресурсов на входе и результатом на выходе. Видимая размытость взаимосвязи между затратами и полезным результатом деятельности таких подразделений создает впечатление, что эти затраты можно в случае надобности сокращать безболезненно для работы компании. Однако нам следует быть очень осторожными в таких оценках, чтобы ненароком не срубить сук, на котором сидим.
Подразделения — центры ненормируемых затрат создаются для достижения определенных целей, важных для бизнеса. Например, целью может быть:
- наступление или не наступление определенного события: выигрыш тендера для отдела развития строительной организации или отсутствие штрафов со стороны налоговых органов для бухгалтерии;
- обеспечение условий для эффективной работы основных подразделений со стороны обслуживающих;
- нестандартная штучная продукция или сложный комплекс услуг, где важно соответствие результата установленным конкретным заказчиком требованиям.
Если вы предложите такому центру в качестве основного показателя деятельности нормативы по второстепенным параметрам его деятельности, то в центр нормативных затрат вы его не переделаете, зато демотивируете персонал на выполнение стоящих перед ним качественных задач. Необходимые ресурсы приходится планировать не по нормативам, а исходя из того, как именно планируется достигать поставленные перед подразделением цели. Зачастую, именно правильная постановка целей в конкретной ситуации является самым мощным инструментом сокращения затрат. Естественно, это требует достаточно глубокой осведомленности генерального директора компании в соответствующих аспектах работы компании. Но нельзя всерьез полагать, что без такой осведомленности можно успешно управлять бизнесом.
Просто взять и сократить затраты центра ненормированных затрат куда как легко, однако это может привести к срыву выполнения целей. А тогда непонятна эффективность оставленных затрат. Экономить же затраты, не нанося урона эффективности деятельности, непросто. Попытка прямолинейно стимулировать экономию затрат приводит… к их увеличению. Точнее, к попыткам завысить плановые затраты, с тем чтобы потом продемонстрировать их экономию. В принципе любое непродуманное вмешательство в процесс планирования затрат таких подразделений приводит к попыткам завышения плановых затрат «на всякий случай». Необходимо обосновывать затраты конкретными планами мероприятий и анализом потребностей в ресурсах, а премировать за достижение конкретных целей в рамках запланированных затрат.
Центр прибыли
Центр прибыли управляет цепочкой взаимосвязанных бизнес-процессов, генерирующей прибыль. Поскольку прибыль — это разница между доходами и расходами, то важно, чтобы центр прибыли мог управлять как бизнес-процессом продаж, генерирующим доход, так и бизнес-процессами, определяющими расходы подразделения: закупок, включая выбор поставщиков, производства и т.п. Для понимания специфики его деятельности важно иметь в виду, что центр прибыли в первую очередь ответственен за координацию и оптимизацию работы всей цепочки подчиненных ему бизнес-процессов. Это означает, что для выполнения своих функций он должен иметь действительно высокую степень самостоятельности в определении требуемых для своей деятельности ресурсов и расходов на них и в проведении политики продаж. Такое подразделение должно иметь возможность самостоятельно оперировать на рынке как при закупках, так и при продажах, отвечать за нормирование производства и т.п. При этом важно в каждом конкретном случае находить баланс между необходимостью координировать деятельность центра прибыли со стратегией компании в целом и той степенью самостоятельности, которая требуется для управления прибылью. Если деятельность центра прибыли слишком зарегулирована или он не имеет возможности самостоятельно выходить на внешний по отношению к компании рынок (например, поставляет свою продукцию только подразделениям компании), то его руководитель будет пытаться достичь требуемых показателей неприемлемыми для компании путями.
Обращу внимание читателя на два часто встречающихся на практике заблуждения в отношении центров прибыли.
Во-первых, ошибочно полагать, что центр прибыли отвечает за часть чистой прибыли компании в целом, то есть прибыли, рассчитываемой с учетом накладных расходов компании. Центр прибыли отвечает только за прибыль, являющуюся разницей между доходами, полученными подразделением, и его прямыми затратами. Эта прибыль не включает никаких распределенных централизованных расходов компании, поскольку центр прибыли не может управлять этими затратами ни прямым воздействием, ни выбором более выгодного для себя поставщика соответствующей услуги, нежели управляющая компания. Такое распределение может применяться в различных аналитических целях, но было бы рискованным использовать его при оценке эффективности подразделения, так как возможно, что подразделение работает хорошо, а неэффективно осуществляются централизованные функции.
Во-вторых, не может быть центром прибыли подразделение, имеющее только внутренних потребителей. Это немедленно приводит к принципиальному расхождению целей подразделения и компании в целом. В такой ситуации подразделение будет стремиться не уменьшить свои затраты, а увеличить доход за счет своих же товарищей, что приводит к росту совокупных затрат компании. Это касается и использования трансфертных цен внутри компании, например, в целях формирования центров прибыли на базе производственных или вспомогательных подразделений. В отсутствие рыночного механизма регулировки трансфертные цены могут маскировать неэффективность деятельности таких подразделений. Если же подразделение в основном оперирует на внешнем рынке, то оно объективно является центром прибыли и применение трансфертных цен для внутренних потребителей оправданно.
Центр инвестиций
Центр инвестиций обладает полномочиями самостоятельно управлять не только доходами и расходами, но и использованием находящегося в его распоряжении капитала. То есть это уже почти самостоятельный бизнес. У нас собственник такие полномочия делегирует особенно неохотно. Как правило, такие центры используются в финансовых структурах крупных холдингов, разработанных серьезными специалистами, и их применение не сопровождается явными ошибками. Собственникам следует обратить внимание, что контроль эффективности центров инвестиций в долгосрочной перспективе — задача не такая простая, как кажется на первый взгляд. В литературе принято указывать показатель ROI , иногда дополняется EVA . В реальной жизни такой бизнес остается частью холдинга, и эта связь должна выражаться в дополнительно устанавливаемых целях, условиях, ограничениях, призванных удержать стратегию подразделения в русле общей стратегии компании. Попытка ограничиться только финансовыми показателями может привести к серьезным проблемам в течение буквально нескольких лет, поскольку эти показатели имеют существенные недостатки в качестве инструментов мотивации руководителей подразделений. В краткосрочной перспективе всегда остаются незамысловатые способы внешнего улучшения этих показателей, негативно отражающиеся на долгосрочных перспективах бизнеса.
Убирайте лишнее
Мысль, которая проводится в статье: изначально подразделению присущ определенный тип центра ответственности, определяемый его деятельностью, а не нашей фантазией — имеет высокую практическую ценность. Описав бизнес-процессы подразделения, вы сразу можете, определив соответствующий тип центра ответственности, представлять, какими методами можно эффективно управлять этим подразделением, не тратя время на изобретение велосипеда заново.
Из чего следует, что формирование финансовой структуры следует начинать с описания бизнес-процессов. Если бизнес-процессы выделены профессионально, то сразу же станут очевидны любые имеющиеся несоответствия организационной структуры бизнес-процессам компании. В этом случае различия между формируемой на основе анализа бизнес-процессов финансовой структурой и существующей организационной структурой, как правило, приводят к изменениям именно в организационной структуре.
Мне приходилось неоднократно сталкиваться с мнением, что организационная и финансовая структуры должны различаться и строиться на принципиально разных основах. На самом деле, поскольку тип центра ответственности определяется управляемыми им бизнес-процессами, центры ответственности должны быть увязаны со звеньями организационной структуры. Ситуация, в которой реальное управление бизнес-процессом не оформлено организационно, очевидно не нормальна. И обратная ситуация, при которой бизнес-процесс есть, организационное звено, за него отвечающее, имеется, но за его финансовые показатели никто не отвечает, тоже не должна возникать в толковой финансовой структуре. При этом вовсе не обязательно, чтобы каждое организационное звено было центром ответственности. Например, если вклад ряда подразделений по отдельности в расходы компании невелик и бизнес-процессы однотипны, то центром ответственности может быть только вышестоящее подразделение.
При анализе бизнес-процессов часто обнаруживается, что одно подразделение отвечает за разноплановые бизнес-процессы, которыми должны управлять центры ответственности разных типов. Например, закупки и маркетинг, или гарантийный ремонт и продажа запчастей. Как правило, успешное выполнение таких функций требует разных типов руководства. Чаще всего анализ таких ситуаций приводит к более эффективному перераспределению ответственности в организационной структуре, иногда к отказу от непроизводительного или непрофильного бизнес-процесса.
Стремитесь формировать максимально простую и прозрачную финансовую структуру, такой структурой легче управлять.
Например, любят делать центром доходов или прибыли финансовую службу, которая как бы предоставляет внутренние кредиты подразделениям, нуждающимся в средствах. Таким образом пытаются смоделировать рыночную ситуацию внутри компании для того, чтобы повысить эффективность работы подразделений. Реально это приводит к тому, что финансовая служба, вместо того чтобы сконцентрировать внимание на финансовой устойчивости компании, стремится максимизировать свои доходы за счет увеличения процента по внутренним кредитам. Но это доходы виртуальные. Руководителей подразделений, формирующих реальной доход компании, получение средств по цене выше рыночной, может подтолкнуть к принятию невыгодных для компании решений, например, отказу от деятельности приносящей прибыль, но не покрывающей процент по внутреннему кредиту.
Роль ЦФО в бюджетном процессе
Что должно входить в бюджет центра ответственности?
Есть две стороны, формирующие бюджет каждого центра ответственности: руководство компании задает желаемые целевые показатели в соответствии с типом центра ответственности (как бы рамки бюджета) и сам центр ответственности, который формирует детализированный бюджет на основе планов мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей (то есть наполняющий эти рамки содержанием).
При этом сами подразделения компании, обладающие глубоким знанием своей сферы деятельности, должны быть максимально задействованы в процессе планирования будущей деятельности.
Хочу еще раз сфокусировать внимание читателя на том, что бюджетирование — инструмент практического управления, и формальный подход к формированию бюджета недопустим с обеих сторон.
Например, на эффективности центров ответственности крайне негативно сказывается ситуация, когда в бюджеты, за которые он отвечает, включены распределенные косвенные расходы компании. Причем приходилось сталкиваться с такой практикой в отношении центров ответственности любых типов. В реальной жизни это приводит только к тому, что менеджер занимается не столько своими прямыми обязанностями, сколько внутренними разборками. Большинство менеджеров такое распределение мотивирует на задачу минимизировать объем вменяемых их отделу косвенных затрат, и они тратят огромное количество времени на выяснение, сколько платим, зачем, как распределяется, почему мне больше, чем соседу. Более ответственных менеджеров такой подход демотивирует и снижает их доверие к руководству. Есть и другая опасность. У генеральных директоров порой возникает иллюзия, что руководители подразделений действительно контролируют распределенные в их бюджеты суммы затрат. И в результате за контроль обоснованности таких затрат, эффективности выполнения централизованных функций не отвечает в компании никто.
Также избегайте формирования бюджетов переносом цифр предыдущего года помноженных на некий повышающий или понижающий коэффициент. Предельно важно, чтобы это содержание формировалось исходя из планируемой деятельности подразделения, конкретных мероприятий, объемов работ, выпуска, потребностей в ресурсах и требований к их качеству и т.п. Это дает понимание того:
- насколько достижимы поставленные цели?
- как планируется их достигать?
- параметры внешних условий, требуемых ресурсов, в рамках которых этот план выполним, а значит, данный бюджет актуален
Естественно, в результате возникает потребность ответить на вопросы:
- как будем действовать, если ситуация выйдет за эти рамки?
- как в этом случае согласуются действия подразделения с действиями других подразделений компании?
- какие резервы ресурсов нужны, чтобы при изменении внешних условий сохранить возможность маневра?
То есть возникает разумная потребность формировать бюджеты для различных сценариев, определять критичные для их выполнения параметры и их контрольные значения.
Если процесс бюджетирования не формирует на выходе информации, отвечающей на все приведенные выше вопросы, его ценность для реального управления компанией минимальна. Совпадение факта с бюджетом носит случайный характер, не ясно, как анализировать причины отклонений от бюджета. А самое главное — нет представления о том, какие отклонения критичны, как реагировать на них и как возможная реакция отразится на деятельности компании в целом. А это и есть главная цель бюджетирования — планирование того, как мы будем достигать цели в реальной жизни , и координация усилий всех подразделений компании в этом направлении.
1 Отдача на инвестированный капитал (ROI) = Чистая прибыль центра инвестиций: суммарные активы, инвестированные в данный центр инвестиций
2 Экономическая добавленная стоимость (EVA) = чистая прибыль центра инвестиций - (средневзвешенная стоимость капитала × инвестированный капитал)
2. Понятие «центр ответственности». Классификация центров ответственности.
Создание центров ответственности различных типов зависит от многих факторов - объема деятельности предприятия, многофункциональности этой деятельности, численности персонала, организационной структуры производства и др. Определение состава центров ответственности требует индивидуального подхода для каждого предприятия. На практике могут выделяться и другие типы центров ответственности.
Центры ответственности могут иметь место в организациях как с централизованным, так и с децентрализованным управлением. Центры прибыли выделяются, как правило, в децентрализованных организациях, центры затрат - в централизованных.
Независимо от размеров структурного подразделения в управленческом учете выделяют четыре типа центров ответственности:
центры затрат; центры доходов; центры прибыли; центры инвестиций.
В основе этой классификации лежит критерий финансовой ответственности их руководителей, определяемый широтой предоставленных им полномочий и полнотой возложенной на них ответственности.
Центр затрат - производственная единица, в которой имеет место потребление ресурсов и накопление соответствующих издержек. Менеджер центра затрат несет ответственность только за расходование средств в соответствии с доверенным ему бюджетом. Цель менеджера центра затрат - долговременная минимизация издержек производства . Его деятельность оценивается на основе бюджета и отчета о фактических затратах.
Его руководитель обладает наименьшими управленческими полномочиями и поэтому несет минимальную ответственность за полученные результаты. Он отвечает лишь за произведенные затраты. Система управленческого учета нацелена в этом случае лишь на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) не учитываются, тем более что во многих случаях измерять их либо невозможно, либо не нужно.
При определении структурного подразделения как центра затрат в условиях промышленного производства рекомендуется учитывать следующие моменты:
а) каждый центр затрат, возглавляемый мастером или начальником отдела, который оказывает помощь руководству предприятия в планировании и контроле затрат, должен являться отдельной сферой ответственности;
б) центр затрат должен объединять приблизительно однотипные машины и рабочие места, обусловливающие издержки однородного характера. Это облегчает определение совокупности факторов, оказывающих влияние на величину расходов данного центра затрат, и выбор базы распределения расходов по носителям затрат. Поскольку основным фактором, определяющим величину затрат на производственных участках, является загрузка производственных мощностей, то она чаще всего выбирается в качестве базы распределения в центрах затрат;
в) все издержки по их видам должны без особых сложностей списываться на центры затрат. С углублением деления предприятия на такие центры возрастает доля расходов, являющихся общими по отношению к нескольким центрам затрат, что вызывает необходимость их распределения.
Центр затрат может быть как достаточно большим (завод или администрация крупной фирмы), так и малым (рабочее место). Следовательно, крупные центры затрат могут состоять из более мелких. Степень детализации центров затрат от предприятия к предприятию различна и зависит от целей и задач, поставленных руководством перед менеджером по контролю затрат, закрепленных за центром ответственности. Как правило, чем больше размер центра затрат, тем выше степень ответственности.
Центры затрат могут работать в двух направлениях. Согласно принципу эффективности оптимальным будет решение, позволяющее реализовать одну из двух задач:
получить максимальный результат при определенном заданном уровне вложений;
довести до минимума вложения, необходимые для достижения заданного результата.
Руководителям центров затрат предоставлена возможность принимать самостоятельные решения о том, как использовать выделенные ресурсы для достижения заданной цели и нести ответственность за выполнение поставленных задач. Однако руководителям центров затрат не разрешено самостоятельно определять цены и объемы производства.
Издержки, учитываемые и планируемые для данных центров затрат, являются для них прямыми. Подобным образом организованный учет дает представление о горизонтальной структуре затрат и создает предпосылки для контроля за их формированием и их целесообразностью.
Для оценки деятельности центра затрат недостаточно лишь финансовых показателей. Такой подход может, например, стимулировать менеджеров к уменьшению затрат за счет снижения качества продукции. Поэтому, формируя структуру организации исключительно как совокупность центров затрат, в системе управленческого учета необходимо наладить дополнительное наблюдение за качеством продукции, выпускаемой структурными подразделениями.
Обязательным условием планирования и оценки деятельности любого центра ответственности, в том числе и центра затрат, является разделение его издержек на две категории - контролируемые и неконтролируемые.
Центр доходов - это центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов. Менеджер центра ответственен за максимизацию дохода от продаж, определенного в рамках бюджета продаж, но не имеет полномочий изменять цены на продукцию с целью увеличения дохода, а также не несет ответственности за издержки производства. Примером может послужить отдел оптовых продаж торговой организации, отдел распространения в издательстве и т.д.
Деятельность руководителей подобных подразделений обычно оценивается на основе заработанных ими доходов, поэтому задачей управленческого учета в данном случае будет фиксация результатов деятельности центра ответственности на выходе.
Это, однако, не означает, что в подразделении отсутствуют расходы. Любой центр доходов, даже самый малый, несет затраты. В системе управленческого учета он квалифицируется как центр доходов потому, что администрация организации по каким-либо причинам принимает решение не возлагать на менеджера ответственность за затраты его подразделения.
Руководители центров доходов, как и центров затрат, могут отвечать за достижение нефинансовых целей, например за обеспечение возможности конкурировать лишь на тех рынках, где их фирма занимает первую или вторую позицию по продажам.
Как свидетельствует практика, центры затрат и доходов в наибольшей степени присущи современным российским организациям.
Однако для того, чтобы выжить в конкурентной борьбе, предприятию недостаточно управлять затратами - оно должно получать прибыль, а прибыль не является целью менеджеров центров затрат и доходов. Поэтому на предприятиях в странах с развитой рыночной экономикой наиболее часто встречаются центры прибыли и инвестиций.
Центр прибыли - это сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты своего подразделения; это центры ответственности, от которых в большей степени зависят главные определяющие прибыль элементы, т.е. объем продаж, продажная цена, переменные и постоянные издержки. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому управленческий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе. Прибыль центра ответственности в системе управленческого учета может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях включаются полностью или частично также косвенные издержки.
Целью центра прибыли является получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Менеджеры центров прибыли, в отличие от руководителей центров затрат, не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сокращает их доходы, а следовательно, и прибыль - показатель, по которому оценивается эффективность их работы.
Менеджеры центров прибыли могут нести ответственность за достижение определенных нефинансовых результатов, таких, как доля завоеванного рынка, уровень удовлетворенности потребителя и др.
Рост прибыли структурного подразделения может стимулироваться правильным подбором показателя, характеризующего деловую активность сегмента.
Центры прибыли оцениваются посредством разработки отчетности, имеющей много общего с отчетом о прибыли, на уровне всего предприятия на предмет выполнения планового объема реализации и плановых издержек.
При всех своих преимуществах центры прибыли не заинтересованы в рачительном использовании выделенных им инвестиций. Этого недостатка лишены центры инвестиций - сегменты предприятия, чьи менеджеры не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств, т.е., ответственны за формирование и использование активов предприятия. Менеджер несет ответственность за эффективность производственных вложений в основные средства центра. Оцениваются так же, как и центры прибыли. Основным контролирующим показателем при этом является уровень прибыли на инвестированный капитал. Поэтому в центрах инвестиций контролируют и затраты, и доходы, и инвестиции.
Руководители центров инвестиций, в сравнении с другими центрами ответственности, обладают наибольшими полномочиями в руководстве и, следовательно, несут наивысшую ответственность за принимаемые решения. В частности, имеют право принимать собственные инвестиционные решения, т.е. распределять выделенные администрацией предприятия средства по отдельным проектам.
Выделение центров ответственности имеет следующие преимущества:
менеджеры центра ответственности имеют больше информации о местных условиях, тогда как для централизованного принятия решений ее зачастую недостаточно. Более того, передаваемая по уровням управления информация может быть неполной или дана намеренно искаженной;
менеджеры центров ответственности могут принимать своевременные решения;
деятельность менеджеров центров ответственности становится более мотивированной, если они могут проявлять собственную инициативу;
небольшое подразделение имеет преимущества «дружного коллектива» при решении определенных задач;
высшее управление, освободившись от бремени ежедневных решений, может сфокусироваться на стратегическом планировании для всего предприятия.
К числу недостатков управления по центрам ответственности можно отнести некомпетентные решения в случае, когда выгоды подразделений ставится выше, чем успехи предприятия в целом.
Эта ситуация может возникнуть из-за:
несогласованности целей предприятия в целом и отдельного центра ответственности;
недостатка информации, по которой менеджеры центра ответственности могут определить влияние своей деятельности на другие подразделения предприятия;
дублирования функций;
сокращения лояльности по отношению к предприятию в целом, так как отдельные менеджеры центров ответственности могут не учитывать деятельность других центров ответственности этого же предприятия, не отличая их от внешних контрагентов.
Центр прибыли (profit centre) - структурная единица предприятия, оказывающая непосредственное влияние на объем реализации продукции, сумму доходов, издержек, прибыли и другие результативные показатели производственной и финансовой деятельности.
Центр прибыли — компания или подразделение компании; , отвечающее за извлечение , и обладающее необходимыми ресурсами и полномочиями, влияющими на увеличение доходов и уменьшение расходов в рамках своего подразделения.
Центр прибыли (профит-центр) – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы и расходы данной деятельности. Примером центра прибыли может быть какой-либо, в определенном смысле самостоятельный, дивизион внутри компании, занимающийся определенным направлением деятельности, поддерживающий практически весь цикл от закупки сырья (в случае производственного предприятия) или товаров (в случае торговой компании) до реализации готовой продукции.
Естественно, что центры прибыли могут быть не в полном смысле слова самостоятельными, т.к. центральная дирекция (или штаб-квартира) компании может накладывать определенные ограничения на бизнес центров прибыли. Кроме того, центры прибыли могут пользоваться определенными услугами центральной дирекции, например, в части подготовки , юридической и технической поддержки и т.д.
Задавать целевые установки, критерии оценки и систему мотивации для центров прибыли гораздо легче, чем для центров затрат, т.к. по центрам прибыли можно четко посчитать финансовый результат (прибыль), т.к. данный тип центра финансовой ответственности несет прямую ответственность как за расходную, так и за доходную часть. Но здесь есть один нюанс, связанный с накладными затратами. Если финансовый результат центра прибыли считать только по прямым затратам, то проблем действительно нет, а если будет принято решение о разнесении накладных затрат, то могут появиться сложности. Правда, последнее замечание может относиться не только к центрам прибыли. Ведь если компания придет к выводу о необходимости разнесения накладных затрат по центрам финансовой ответственности, то данная проблема коснется не только центров прибыли, но и других центров финансовой ответственности.
Центр прибыли - структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии и . Инструментом бюджетного управления для данного типа центра финансовой ответственности (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов.
Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает за доходы и затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра служит размер получаемой прибыли. Поэтому учет должен давать информацию о стоимости затрат на входе в центр ответственности, о затратах внутри него, а также о конечных результатах деятельности подразделения на выходе. Прибыль центра ответственности в системе управления затратами может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях в них включаются (полностью или частично) косвенные.
Центр прибыли работает аналогично самостоятельному бизнесу. Разница заключается в том, что уровень инвестиций в центре ответственности контролирует руководство строительных организаций, а не менеджер центра. К примеру, если начальник участка механизации имеет полномочия принимать решения по ценам на оказываемые услуги, продвижению этих услуг, выбору поставщиков запасных частей, топлива, масла, авторезины и т.п., тогда этот участок может быть оценен как центр прибыли.
Центры доходов и прибыли различаются, как часть и целое. Менеджеры центров прибыли (в отличие от руководителей центров затрат) не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сократит их доходы, а следовательно, и прибыль, по которой оценивается эффективность их работы. Цель данного центра – получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания определяющих ее элементов: объема продаж, продажных цен, переменных и постоянных затрат.
Менеджеры центров прибыли могут нести ответственность за достижение определенных нефинансовых результатов (удовлетворение запросов потребителей и др.). Контролируемые доходы не ограничиваются доходами от продаж, они охватывают всю поступающую выручку.
Структура центров прибыли сложнее, чем центров доходов. Центры прибыли состоят из нескольких центров ответственности за затраты и одного или нескольких центров дохода. Они формируются в обособленных структурных подразделениях, не имеющих статуса юридического лица, но имеют производственный цикл и цикл продажи строительной продукции либо цикл закупки и продажи товаров с правом установления закупочных и продажных цен в определенном диапазоне.
Тема: Ответы на тесты по бухгалтерскому управленческому учету
Тип: Тест | Размер: 29.43K | Скачано: 298 | Добавлен 03.06.10 в 08:13 | Рейтинг: +13 | Еще Тесты
Вопрос 1. Маржинальный доход представляет собой:
1. сумму превышения фактической прибыли над суммой платежей в бюджет от фактической прибыли
2. сумму превышения нормативного значения затрат над их фактическим значением
Ответ: 3. сумму превышения выручки от реализации над суммой переменных затрат в себестоимости
реализованной продукции
Вопрос 2. Создание центров ответственности позволяет на крупных предприятиях:
Ответ: 1. децентрализовывать ответственность за прибыль
2. осуществлять контроль за дисциплиной труда
3. осуществлять контроль за техникой безопасности и загрязнением окружающей среды
(Шеремет А.Д. р. 17, 17.3)
Вопрос 3. Управленческий учет отличается от финансового учета тем, что служит:
Ответ: 1. Для внутренних пользователей, обеспечивает управленческий аппарат информацией для
планирования, собственно управления и контроля за деятельностью организации.
2. Для внешних пользователей.
3. Обеспечивает управленческий аппарат информацией для планирования, собственно управления и контроля
за деятельностью организации.
В финансовом учете отражается наличие и движение всех запасов продукции, а в управленческом учете
отражается планомерный процесс формирования затрат на производстве всей продукции и себестоимости
отдельных изделий, контроль за снижением себестоимости продукции, выявление резервов ее снижения.
Вопрос 4. Организация управленческого учета на предприятии:
Ответ: 1. зависит от решения администрации
2. строго обязательна
3. обязательна не для всех типов предприятий
Вопрос 5. Источниками информации управленческого учета в отличие от финансового учета могут быть:
Ответ: 1. Данные производственного учета, данные оперативного бухучета, любые документы бухучета либо
разрабатываемые в организации документы, связанные с затратами и калькуляцией себестоимости.
2. Любые документы бухучета либо разрабатываемые в организации документы, связанные с затратами и
калькуляцией себестоимости.
3. Данные производственного учета, данные оперативного бухучета.
п.19 Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации
Вопрос 6. Верно ли утверждение, что система «стандарт - кост» наиболее эффективна при использовании
гибких бюджетов
Ответ: 2. Да.
Вопрос 7. Основным объектом управленческого учета является:
1. Носители затрат (продукт) либо продукция, выпущенная из производства в отчетном месяце, или
«товарный» выпуск продукции, а также незавершенное производство.
2. Место возникновения затрат (цеха).
Ответ: 3. Место возникновения затрат (цеха), носители затрат (продукт) либо продукция, выпущенная из производства в отчетном месяце, или «товарный» выпуск продукции, а также незавершенное производство;
Место возникновения - когда издержки производства группируются и учитываются по структурным единицам и
подразделениям, в которых происходит первоначальное потребление производственных ресурсов; носители
затрат - когда издержки производства группируются и учитываются по видам
продукции (работ, услуг), предназначенным для реализации на рынке
Вопрос 8. Какой вариант нормативного учета затрат может выбрать организация:
1. Вариант по форме № 4
2. Вариант по форме №1
Ответ: 3. Существует один нормативный метод и никакой более.
Вопрос 9. Система учета по центрам ответственности необходима в условиях:
1. только стандартного
2. только нормативного
Ответ: 3. Либо нормативного, либо стандартного.
Вопрос 10. Преимущества использования системы «стандарт - кост» состоят в том, что она:
1. Осуществляет контроль деятельности предприятия.
Ответ: 2. Осуществляет планирование и контроль деятельности предприятия.
3. Осуществляет планирование деятельности предприятия.
Вопрос 11. Первым в процедуре оперативного планирования:
1. Бюджет доходов и расходов
2. План производства
Ответ: 3. План продаж
4. Бюджет инвестиций (План капитальных затрат)
5. Бюджет движения денежных средств (План денежных потоков)
Вопрос 12. Центры финансовой отчетности - это:
Ответ: 1. структурные единицы предприятия, для которых формируются планы и которые отчитываются за
результаты их выполнения
2. структурные единицы предприятия, которые отчитываются за остаток наличных денежных средств
Вопрос 13. Центр ответственности представляет собой:
Ответ: 1. Структурные подразделения, которым выделены в определенные полномочия и ответственные за
принятие решений.
2. Структурные подразделения, ответственные за принятие решений.
3. Структурные подразделения, которым выделены в определенные полномочия.
Вопрос 14. Нормативными являются затраты:
1. учитываемые по нормам потребляемого ресурса.
Ответ: 2. учитываемые по нормам или нормативным значениям потребляемого ресурса.
3. учитываемые по нормам.
Вопрос 15. Какую систему бухгалтерского учета использует управленческий учет?
1. Cистему анализа, которая интегрирует в себе различные подсистемы и методы управления и подчиняет их
достижению одной цели.
2. Cистему контроля, которая интегрирует в себе различные подсистемы и методы управления и подчиняет их
достижению одной цели.
Ответ: 3. Cистему управления производством, которая интегрирует в себе различные подсистемы и методы
управления и подчиняет их достижению одной цели.
Управленческий учет - система учета, планирования, контроля, анализа доходов и расходов и результаты
хоздеятельности в необходимых аналитических разрезах, оперативного принятия различных управленческих
решений и целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия в краткосрочной и
долгосрочной перспективах.
Вопрос 16. В системе «стандарт - кост» расходы сверх установленных норм относятся:
1. На финансовый результат расходов.
Ответ: 2. На финансовый результат периода возникновения расходов.
Вопрос 17. Калькуляционные единицы представляют собой:
1. вид продукта (части продукта, группы продуктов) разной степени готовности
Ответ: 2. количественный измеритель объекта калькулирования
3. готовый продукт
Выбор объектов калькулирования и калькуляционных единиц
Вопрос 18. Какие измерители применяет управленческий учет?
1. натуральные и денежные
2. натуральные и трудовые
Ответ: 3. натуральные, трудовые, денежные
Специалисты по управленческому учету в своей работе пользуются всеми видами измерителей: натуральными,
трудовыми, денежными.
Вопрос 19. Переменными считаются статьи издержек:
1. Которые косьвенно связаны с изменениями объема производства.
Ответ: 2. Которые прямо связаны с изменениями объема производства.
3. Которые связаны с изменениями объема производства.
Вопрос 20. В чем состоят задачи управленческого учета?
1. формирование достоверной и полной информации о внутрихозяйственных процессах и результатах
деятельности и предоставление этой информации руководству предприятия путем сопоставления внутренней
финансовой отчетности;
Ответ: 2. - формирование достоверной и полной информации о внутрихозяйственных процессах и результатах
деятельности и предоставление этой информации руководству предприятия путем сопоставления
внутренней финансовой отчетности;
Планирование и контроль экономической эффективности деятельности предприятия и его центров
ответственности;
Исчисление фактической себестоимости продукции и определение отклонений от установленных норм,
стандартов, смет;
Анализ отклонений от запланированных результатов и выявление причин отклонений;
Обеспечение контроля за наличием и движением имущества, материальных, денежных и трудовых
ресурсов;
Формирование информационной базы для принятия решений;
3. - формирование информационной базы для принятия решений;
Выявление резервов повышения эффективности деятельности предприятия.
Вопрос 21. Параметры решений - это:
1. набор вариантов решений, которые можно принять в данной ситуации
Ответ: 2. внешние и внутренние условия, которые должны быть приняты во внимание при принятии решений
и которые "сужают" поле альтернатив
См. Структура отчетов центров ответственности по уровням управления
Вопрос 22. Для решения задач управленческого учета используются следующие функции:
Деятельности,
обеспечение прозрачности затрат;
Создание методической и инструментальной базы по управлению рентабельностью и ликвидностью предприятия,
консультации руководителей по выбору эффекивных вариантов действий;
Ответ: 2. - координация целей и планов подразделений и предприятия в целом содействие руководству;
Организация работы по созданию и ведению системы управленческого учета;
Бесперебойное осуществление процессов планирования, контроля экономических результатов
деятельности, обеспечение прозрачности затрат;
Создание методической и инструментальной базы по управлению рентабельностью и ликвидностью
предприятия, консультации руководителей по выбору эффекивных вариантов действий;
3. - координация целей и планов подразделений и предприятия в целом содействие руководству;
Организация работы по созданию и ведению системы управленческого учета;
Вопрос 23. При решении проблемы "отказ от выпуска или продолжение выпуска вида продукции"
применяют методику:
1. калькуляция полной фактической производственной себестоимости
Ответ: 2. система "директ - костинг"
3. анализ целесообразности принятия дополнительного заказа
См.: Планирование объемов деятельности с оптимизацией ассортимента выпускаемой продукции, в том числе при
наличии ограничивающего фактора
Вопрос 24. В условиях индивидуального производства индивидуальная выработка рабочих определяется:
1. Стоимость часа / количество отработанных часов
2. Как стоимость / количество отработанных часов
Ответ: 3. Расчетным методом (стоимость / количество выработанной продукции)
(стоимость / количество выработанной продукции)
Вопрос 25. Управленческий учет придерживается следующих принципов:
Ответ: 1. - достаточная экономическая и юридическая самостоятельность хозсистем;
2. - свободное ценообразование, способное сбалансировать спрос и предложение
Здоровая финансово - денежная система;
Отказ государства от административного вмешательства в хоздеятельность;
3. - достаточная экономическая и юридическая самостоятельность хозсистем;
Свободная конкуренция, ликвидация монополизма;
Отказ государства от административного вмешательства в хоздеятельность;
Не только система сбора и анализа информации об издержках предприятия, но и система управления бюджетами
(планирования) и система оценки деятельности подразделений, т.е. управленческие не бухгалтерские технологии:
Достаточная экономическая и юридическая самостоятельность хозсистем;
Свободная конкуренция, ликвидация монополизма;
Свободное ценообразование, способное сбалансировать спрос и предложение
здоровая финансово - денежная система;
Отказ государства от административного вмешательства в хоздеятельность;
Вопрос 26. Отклонение в расценках для прямых трудовых затрат вычисляется по формуле:
1. (фактическая расценка затрат - плановая расценка затрат) * фактическое время работы.
Ответ: 2. (фактическая расценка прямых трудовых затрат - плановая расценка прямых трудовых затрат) *
фактическое время работы.
3. (фактическая расценка прямых трудовых затрат - плановая расценка прямых трудовых затрат) / фактическое
время работы.
Вопрос 27. Чем было обусловлено выделение управленческого учета из единой системы бухгалтерского
учета:
1. требованиями налоговых органов
2. требованиями законодательства по бухгалтерскому учету
Ответ: 3. спецификой целей и задач управленческого учета
Вопрос 28. В чем состоит роль бухгалтера-аналитика в принятии управленческих решений?
Ответ: 1. в принятии управленческих решений.
2. в оптимизации принятых управленческих решений.
3. в подготовке управленческих решений.
Вопрос 29. При исчислении сокращенной себестоимости по методу директ - кост общепроизводственные
расходы, носящие условно - постоянный характер:
1. на затраты
Ответ: 2. относятся на финансовый результат
Вопрос 30. Этические стандарты бухгалтера по управленческому учету включают:
Вопрос 31. Метод учета раскроя по партиям предполагает:
1. периодическое проведение инвентаризации остатков материалов в цехах
Ответ: 2. периодическое составление отчета о фактическом выпуске готовой продукции и отпущенного
материала
3. сравнение данных фактического использования материалов с данными их использования по технологической
документации
Вопрос 32. Внутренняя управленческая отчетность используется для целей:
Ответ: 1. Панирования, управления, контроля.
2. Панирования и управления.
3. Планирования и контроля.
Вопрос 33. Создание системы «стандарт - кост» имеет целью:
Ответ: 1. - управление затратами;
Оценка деятельности персонала;
Оценка бюджетов;
Ценовая политика.
2. - управление затратами;
Установка цен и ценовой политики;
Оценка деятельности персонала.
3. - оценка деятельности персонала;
Оценка бюджетов;
Ценовая политика.
Вопрос 34. План производства определяет:
Ответ: 1. виды и количество продукции, которые должны быть выпущены в предстоящем бюджетном
(плановом) периоде
2. виды продукции, которые должны быть выпущены в предстоящем бюджетном (плановом) периоде
3. количество продукции, которое должно быть выпущено в предстоящем бюджетном (плановом) периоде
Вопрос 35. Является ли коммерческой тайной учетная политика в части управленческого учета?
1. Нет, не является
Ответ: 2. Да, является
3. Да, является, только в части доходов
Вопрос 36. В условиях учета возмещения постоянных затрат на производство прямой убыток может быть
определен:
Ответ: 1. Как повышение постоянных затрат над маржинальным доходом или в сумме возмещения
постоянных затрат
2. Как повышение постоянных затрат над совокупным доходом
Вопрос 37. Система «стандарт - кост» выявляет:
1. отклонение расчетных затрат от их плановых (страндартных)значений
Ответ: 2. отклонение фактических затрат от их плановых (страндартных)значений.
3. отклонение фактической прибыли от плановой.
Вопрос 38. Релевантными считаются данные о расходах и доходах:
Ответ: 1. относящиеся к принимаемому управленческому решению
2. относящиеся к текущему периоду времени
3. относящиеся к конкретному виду деятельности
Вопрос 39. Верно ли утверждение, что нормативные затраты позволяют руководителю работать в режиме
«принципа исключений»:
1. Отрицательное исключается - да, т.е. исключается норма, если существует экономия в смысле нормы.
Ответ: 2. Отрицательное исключается - да, т.е. исключается прошлая норма, если существует экономия в
смысле нормы.
Вопрос 40. Основное требование к предоставлению информации в управленческом учете:
1. Информативность предоставления.
2. Точность предоставления.
Ответ: 3. Скорость предоставления.
Вопрос 41. Производимый организацией продукт приносит выручку 200 руб./ед. и маржинальную
прибыль 80 руб./ед. Постоянные косвенные затраты за период составляют 40000 руб. Величина точки
безубыточности для данного периода составит (в ед. продукта):
Ответ: 2. 500
3. 333.333333333333
4. 142.857142857143
Анализ зависимости "затраты - объем производства - прибыль,
Схема отчета о доходах
Вопрос 42. Для определения нормативных затрат необходимо обосновать:
Ответ: 1. нормы потребления различных производственных ресурсов на единицу продукции.
2. нормы потребления различных производственных ресурсов.
3. нормы потребления на единицу продукции.
Вопрос 43. Потребителями информации управленческого учета являются:
1. акционеры предприятия
Ответ: 2. менеджеры предприятия
3. налоговая инспекция
4. банк на стадии принятия решения о выдаче предприятию кредита.
См. Различия финансового и управленческого учета
Вопрос 44. Управленческий учет является подсистемой
1. Аналитического учета.
Ответ: 2. Бухгалтерского учета.
3. Экономического анализа.
Вопрос 45. Организация системы нормативных затрат предполагает:
1. наличие нормативного хозяйства.
2. наличие регламента ведения учета и анализа отклонений.
Ответ: 3. - наличие нормативного хозяйства;
Наличие регламента ведения учета и анализа отклонений.
Вопрос 46. Нормативные калькуляции себестоимости используются в следующих целях:
1. обеспечение функции контроля.
2. обеспечение управления планированием.
Ответ: 3. обеспечение 2 - х функций управления: планирования и контроля.
Вопрос 47. Среди принципов нормативного подхода к калькулированию себестоимости можно выделить:
1. Разработку нормативной себестоимости продукции.
Ответ: 2. Разработку нормативных калькуляций.
Вопрос 48. Сколько единиц произведенной и реализованной продукции обеспечит получение прибыли в
размере 200 денежных единиц, если цена реализации одного изделия - 16 денежных единиц, переменные
затраты на единицу изделия - 6 денежных единиц, постоянные затраты за период - 100 денежных единиц.
1. 45 единиц.
2. 20 единиц
Ответ: 3. 30 единиц
(16*х - 100 -6*х = 200, 10х = 300, х = 30)
Вопрос 49. Понятие «отклонение» означает:
Ответ: 1. Отклонение от норм и нормативов.
2. Отклонение в расчетах.
3. Отклонение от нормы.
Вопрос 50. Система «стандарт - кост» в отличие от отечественной системы нормативных затрат:
Ответ: 1. Отличается порядком списания выявленных отклонений стандарт - кост - на финрезультат периода
возникновения, не учитывается, сколько материалов передано в производство и сколько осталось на
складе, все общее количество в ценах списывается на финрезультат.
2. Отличается порядком списания выявленных отклонений стандарт - кост - на финрезультат периода
возникновения.
3. Отличается порядком списания выявленных отклонений стандарт - кост - на финрезультат, не учитывается,
сколько материалов передано в производство и сколько осталось на складе.
Вопрос 51. Отклонение по цене используемых материалов свидетельствует:
Ответ: 1. О различии между значениями цен (фактической от нормативной-плановой) 2. О различии между ценами (фактической от рыночной)
3. О различии между значениями цен (фактической закупочной от нормативной-рыночной)
Вопрос 52. Отклонение в цене для прямых материальных затрат вычисляется по формуле:
1. (фактическая цена материалов) / фактическое количество материалов.
2. (фактическая цена материалов) *фактическое количество материалов.
Ответ: 3. (фактическая цена материалов - плановая цена) *фактическое количество материалов.
Вопрос 53. Правила построения внутренней сегментарной отчетности устанавливаются:
Ответ: 1. руководством организации
2. ПБУ 12/2000
3. международными стандартами
Вопрос 54. "Центр доходов" несет ответственность за:
1. затраты
Ответ: 2. выручку
3. затраты и выручку
Вопрос 55. Допускается ли в условиях нормативного учета списание отклонений в полной сумме без
распределения по объектам калькулирования?
1. Да, только если есть отклонения по одному объекту кальькулирования
Ответ: 3. Нет
Вопрос 56. Бухгалтер, осуществляющий управленческий учет, должен придавать особое значение
соблюдению такого этического принципа, как:
Ответ: 1. - коммерческая тайна и корпоративная ответственность;
Конфиденциальность информации.
2. конфиденциальность информации.
3. коммерческая тайна и корпоративная ответственность.
Вопрос 57. При принятии управленческого решения, связанного с выбором одного из альтернативных
вариантов, необходима информация о:
Ответ: 1. Прогнозе продаж (рентабельности авансируемого капитала).
2. Продажах.
3. Рентабельности авансируемого капитала.
Вопрос 58. Отклонение в количестве для прямых материальных затрат вычисляется по формуле:
1. (фактическое количество) / плановую цену.
2. (фактическое количество - плановое количество) / плановую цену.
Ответ: 3. (фактическое количество - плановое количество) * плановую цену.
Вопрос 59. Отклонение в количестве затраченного прямого труда вычисляется по формуле:
1. (фактическое количество затраченного прямого труда - нормативное количество зпт) / фактическую ставку
для прямого труда.
Ответ: 2. (фактическое количество затраченного прямого труда - нормативное количество зпт) * фактическую
ставку для прямого труда.
3. (нормативное количество затраченного прямого труда - нормативное количество зпт) * фактическую ставку
для прямого труда.
Вопрос 60. Отклонение в эффективности использования общепроизводственных расходов вычисляется по
формуле:
1. ОПР = ОПРпостоян. * ОБЪЕМ ПРОИЗВОДСТВА +ОПРперемен./ ОБЪЕМ ПРОИЗВОДСТВА.
2. ОПР = ОПРпостоян. /ОБЪЕМ ПРОИЗВОДСТВА минус ОПРперемен./ ОБЪЕМ ПРОИЗВОДСТВА.
Ответ: 3. ОПР = ОПРпостоян. /ОБЪЕМ ПРОИЗВОДСТВА +ОПРперемен./ ОБЪЕМ ПРОИЗВОДСТВА.
Вопрос 61. Идеальные нормативы используют:
1. Используют в бухгалтерском учете
2. Используют в управленческом учете
Ответ: 3. Идеальных нормативов не бывает
Вопрос 62. Для контроля и управления отклонениями в цене применяются следующие методы:
1. Бюджет продаж.
2. Скользящий бюджет.
Ответ: 3. Гибкий бюджет.
Вопрос 63. Для контроля и управления отклонениями в количестве применяются следующие методы:
1. Бюджет производственных запасов.
2. Бюджет производства. Ответ: 3. Гибкий бюджет.
Вопрос 64. Отклонение по времени работы свидетельствует:
Ответ: 1. Об отличии от нормативного значения, о необходимости пересмотра
2. Об отличии от нормативного значения
3. О необходимости пересмотра нормативного значения
Вопрос 65. Ведется ли в системе «стандарт - кост» текущий учет изменения норм?
Ответ: 1. Да.
Да (сравнение факта с планом).
Вопрос 66. Генеральный (главный) бюджет - это:
Ответ: 1. совокупность планов, составленных для предприятия в целом
2. совокупность планов, составленных для основных производственных подразделений предприятия
См. Бюджет движения денежных средств
Вопрос 67. Нормативная себестоимость произведенной продукции, работ, услуг отражается в
Ответ: 1. Д - т 43 К - т 40
2. Д - т 40 К - т 43
3. Д - т 40 К - т 20
Вопрос 68. Фактическая себестоимость выпущенной с производства продукции, работ, услуг отражается в
бухгалтерском учете следующими записями:
1. Д - т 43 К - т 40
2. Д - т 20 К - т 40
Ответ: 3. Д - т 40 К - т 20
Вопрос 69. В какой форме отражают отклонение фактических затрат на оплату труда от нормативных
затрат при нормативном методе учета затрат на производство?
1. Разрабатывается по каждой производственной операции 2. Разрабатывается по однородным производственным операциям в сравнении
Ответ: 3. Разрабатывается по каждой производственной операции в сравнении с ее нормативным значением
Вопрос 70. Дифференциация баз распределения косвенных затрат предполагает, что:
1. различные базы распределения должны использоваться для составления нормативных (плановых) и
фактических калькуляций;
2. для каждого отчетного периода должны использоваться различные базы распределения;
Ответ: 3. могут использоваться различные базы распределения для различных статей затрат и различных мест
возникновения затрат;
Вопрос 71. Период планирования - это:
1. временной промежуток, в течение которого реализуются планы
2. временной промежуток, в течение которого менеджеры предприятия составляют и согласовывают план
Ответ: 3. временной промежуток, на который составляются и в течение которого реализуются планы
Тема 5 (35). Основы планирования. Бюджетирование
Вопрос 72. К обязательным принципам управленческого учета относятся:
1. двойная запись
Ответ: 2. полезность информации для принятия управленческого решения
3. денежное измерение
Вопрос 73. Назовите обязательные условия развития управленческого учета:
1. Производственная необходимость.
Ответ: 2. Экономическая востребовательность.
3. Развитие научной и материальной базы.
Вопрос 74. Функциональной обязанностью бухгалтера - аналитика является:
1. - координация целей и планов подразделений и предприятия в целом;
Содействие руководству;
Бесперебойное осуществление процессов планирования, контроля экономических результатов деятельности.
Ответ: 2. - координация целей и планов подразделений и предприятия в целом;
Содействие руководству;
Организация работы по созданию и ведению системы управления учета;
Бесперебойное осуществление процессов планирования, контроля экономических результатов
деятельности;
Обеспечение прозрачности затрат;
3. - обеспечение прозрачности затрат;
Создание методической и конструктивной базы по управлению рентабельностью и ликвидностью предприятия;
Консультация руководителей по выбору эффективности вариантов действий.
Вопрос 75. Обязательна ли организация управленческого учета на предприятии?
Ответ: 2. Нет.
Вопрос 76. Трансфертная цена в общем виде определяется:
1. Как цена передачи продуктов и услуг одним сегментом другому сегменту того же предприятия
Ответ: 2. Как внутренняя цена передачи продуктов и услуг одним сегментом другому сегменту того же
предприятия.
3. Как цена передачи продуктов и услуг одним сегментом другому сегменту предприятия
Вопрос 77. Традиционной отечественной бухгалтерской практике более соответствует вариант
организации управленческого учета:
1. многовариантный
Ответ: 2. котловой.
Вопрос 78. Центром ответственности, руководитель которого должен контролировать доходы и расходы
своего подразделения, является:
Ответ: 1. Структурное подразделение (или вид деятельности)
2. Головная организация
Вопрос 79. Основная цель управленческого учета - предоставление данных необходимых для:
1. составление пояснительной записки к бухгалтерскому балансу и отчету о финансовых результатах
2. формирование отчетности о деятельности в рамках договора простого товарищества
Ответ: 3. формирование управленческих решений и организации контроля за их исполнением
Вопрос 80. В условиях калькулирования полной фактической производственной себестоимости прямые
затраты соотносятся:
1. С плановыми затратами
Ответ: 2. С нормативными значениями затрат
3. с нормативными значениями
4. С фактическими значениями затрат
Вопрос 81. При увеличении объема выпуска продукции в отчетном периоде постоянные затраты:
1. уменьшаются
2. увеличиваются
Ответ: 3. остаются неизменными
См.: Классификация по степени зависимости величины затрат от уровня деловой активности (объемов
производства или продаж)
Вопрос 82. Отчет менеджера центра инвестиций обязательно включает сведения:
1. Прибыли использованных активов
2. О доходах и прибыли использованных активов
Ответ: 3. О затратах, доходах, прибыли использованных активов
Вопрос 83. Соблюдение требований положений по бухгалтерскому учету, утвержденных приказами
Минфина РФ, является обязательным при ведении (какого учета?):
Ответ: 1. Финансового учета.
2. Управленческого учета.
3. Бухгалтерского учета.
Вопрос 84. Определить отклонение по цене основных материалов при условии: - нормативная цена - 10
д.ед.; - фактическая цена - 8, 2 д.ед.; - фактическое количество - 1000ед.; - покупочная стоимость - 8 д.ед.
Ответ: 1. благоприятное - 1800
2. неблагоприятное - 200
3. благоприятное - 2000
1000ед.* 10 д.ед. - 1000ед.* 8, 2 д.ед. = 1800 д.ед.
Вопрос 85. К расходам периода относят:
1. Затраты, относимые к прошлому периоду.
2. Затраты, относимые к данному периоду.
Ответ: 3. Текущие затраты, относимые к данному периоду.
Вопрос 86. При планируемом объеме реализации продукта в количестве 12000 ед. выручка должна
составить 840 000 руб. С помощью метода «гибкого бюджета» определить выручку для объема реализации продукта в количестве 10000 ед.:
Ответ: 3. 700000
Уровень "2"
Вопрос 87. Значение статей сметы затрат рассчитывается:
1. По фактическим расходам ресурсов.
2. По расходам ресурсов.
Ответ: 3. По нормам расхода ресурсов (по нормативам).
Вопрос 88. В составе избыточных бесполезных затрат учитываются:
1. Затраты в составе непроданной продукции более 1 года
2. Затраты в составе просроченной продукции
Ответ: 3. Затраты на незадействованные мощности в производстве
Вопрос 89. Объектом отнесения затрат при позаказном калькулировании является:
1. определенные группы продукции
2. как отдельные виды, так и группы продукции
Ответ: 3. отдельный производственный заказ
Методы калькулирования
Вопрос 90. Номенклатура статей затрат:
1. регулируется Положением по бухгалтерскому учету "Расходы организации"
Ответ: 2. устанавливается организацией самостоятельно
Статья затрат - совокупность затрат, отражающая их однородное целевое использование
Вопрос 91. Одноэлементными являются затраты:
1. независящие от изменений объмов производства
Ответ: 2. вызванные использованием одного вида ресурса
3. не выше установленного законодательством минимального размера оплаы труда
Вопрос 92. Информация о затратах в резерве экономических элементов показывает:
Ответ: 1. удельный вес того или иного элемента в общей сумме затрат
2. производственную себестоимость
3. соотношение затрат и объема производства
Классификация затрат по экономическим элементам
Вопрос 93. Методы исключения и распределения являются:
Ответ: 1. вариантами попередельного метода;
2. вариантами позаказного метода;
Вопрос 94. Отчет менеджера центра затрат включает в себя:
1. фактические и нормативные значения подконтрольных менеджеру статей затрат
Ответ: 2. фактические и нормативные значения расхода материальных ресурсов и их остатков на начало и
конец отчетного периода
3. данные о выработке и отработанном рабочем времени
Вопрос 95. К какому виду затрат следует отнести затраты на услуги телефонной связи, если они включают
фиксированную абонентскую плату и повременный тариф:
1. переменным;
2. постоянным;
Ответ: 3. смешанным;
Вопрос 96. В системе управленческого учета обрабатываются данные о хозяйственных фактах:
Ответ: 1. о расходах, доходах и результатах деятельности в необходимых для целей управления аналитических
разрезах
2. о доходах и расходах организации, о дебиторской и кредиторской задолженности, о финансовых
инвестициях, состоянии источников финансирования, взаимоотношениях с государством по уплате налогов и т.д.
См.: Тема 1 (31). Введение в управленческий уч т
Вопрос 97. Нормативный метод учета затрат соответствует принципам западной системы управленческого
учета:
1. директ - костинг
Ответ: 2. стандарт - кост
3. маржинальная
См.: Формулы расчета отклонений по факторам
Вопрос 98. Основными объектами управленческого учета являются:
1. Доходы, расходы, издержки, результаты (прибыли, убытки)
Ответ: 2. Доходы, расходы, издержки, результаты (прибыли, убытки), центр ответственности и система
внутренней отчетности
3. Издержки, результаты (прибыли, убытки), центр ответственности
Вопрос 99. Из нижеперечисленных к финансовым планам/бюджетам относят:
1. план общехозяйственных затрат;
2. план продаж;
3. бюджет производственной себестоимости;
Ответ: 4. прогнозный баланс;
К финансовым планам относят:
- бюджет доходов и расходов;
- бюджет инвестиций;
- бюджет движения денежных средств;
- прогнозный баланс.
Вопрос 100. Калькулирование ограниченной себестоимости в большей степени необходимо для:
Ответ: 1. принятия оперативных управленческих решений
2. принятия долгосрочных управленческих решений
Затраты должны учитываться по полной себестоимости в условиях принятия долгосрочных управленческих
решений, а учет затрат по ограниченной себестоимости наиболее эффективен при принятии оперативных
управленческих решений по регулированию и контролю затрат, выпуска продукции и ее реализации,
установлению нижних границ цен с учетом спроса и предложения на рынке, регулированию инфляционных
процессов.
Вопрос 101. Определить запас прочности организации в натуральных единицах, если фактический выпуск
составляет 20 единиц, цена реализации одного изделия - 16 денежных единиц, переменные затраты на
одно изделие - 6 денежных единиц, постоянные затраты периода - 100 денежных единиц.
1. 5 единиц
Ответ: 2. 10 единиц
3. 0 единиц
Вопрос 102. Косвенными являются затраты:
Ответ: 1. которые не могут быть отнесены в момент возникновения прямо на носитель затрат
2. для отнесения которых необходимы дополнительные расчеты по распределению пропорционально той или
иной выбранной базе
3. которые в момент их возникновения можно непосредственно отнести на носитель затрат
Вопрос 103. Отклонение переменных затрат между значением по гибкому бюджету и фактическим
значением (отклонение по затратам на единицу продукта) определяется по формуле:
Ответ: 1. Фактическое количество реализованной продукции х (Фактическая величина переменных затрат на
единицу продукции - Плановая величина переменных затрат на единицу продукции);
2. Плановое количество реализованной продукции х (Фактическая величина переменных затрат на единицу
продукции - Плановая величина переменных затрат на единицу продукции);
Вопрос 104. Уровень ответственности центра инвестиций:
1. ниже уровня ответственности центра прибыли;
Ответ: 2. выше уровня ответственности центра прибыли;
Вопрос 105. При увеличении объема выпуска продукции в отчетном периоде как меняются постоянные
затраты:
Ответ: 1. Не меняются
2. Меняются пропорционально
3. Увеличиваются
Вопрос 106. Нормы расхода ресурсов в производстве рассчитываются:
Ответ: 1. от достигнутого, и как разработка технически обоснованных норм
2. на основе технически обоснованных норм
3. от фактически достигнутых
Вопрос 107. Обеспечение контролируемости затрат и доходов в условиях учета по центрам ответственности
достигается:
1. изменением содержаний отчетности центров ответственности
2. предоставлением сведений об отклонениях по центрам
Ответ: 3. перераспределением полномочий между менеджерами, возглавляющими центры ответственности
Вопрос 108. Уровень самостоятельности и ответственности центра инвестиций:
1. ниже уровня ответственности центра прибыли
Ответ: 2. выше уровня ответственности центра прибыли
См. Переход к финансовой структуре предприятия
Вопрос 109. График документооборота представляет собой:
Ответ: 1. График движения документов в организации
2. График движения документов в организации по отделам
3. График движения документов в организации в отделах
Вопрос 110. Базовые нормативы используются для:
1. Расчетов показателей
2. Расчетов базовых показателей
Ответ: 3. Разработки более совершенных форм
Вопрос 111. В системе управленческого учета обрабатываются данные о каких хозяйственных фактах?
Ответ: 1. О фактах связанных с производством продукции (калькулирование ресурсов)
2. О фактах связанных калькулированием ресурсов
3. О фактах связанных калькулированием производителльности труда
Вопрос 112. "Расходы на подготовку и освоение производства" - это:
1. элемент затрат;
Ответ: 2. статья затрат;
Вопрос 113. Бюджет доходов и расходов:
Ответ: 1. отражает структуру и величину доходов и расходов предприятия в целом, отдельных центров
ответственности (или направлений деятельности) предприятия и планируемый к получению финансовый
результат в предстоящем бюджетном периоде
2. отражает структуру и величину доходов и расходов отдельных центров ответственности (или направлений
деятельности) предприятия
3. отражает планируемый к получению финансовый результат в предстоящем бюджетном периоде
План коммерческих затрат
Вопрос 114. Для целей управления в бухгалтерском учете организуется учет расходов по статьям затрат.
Перечень статей затрат устанавливается:
1. законом
Ответ: 2. организацией самостоятельно
См.: Статья затрат - совокупность затрат, отражающая их однородное целевое использовани.
Вопрос 115. Публикация внутренней управленческой отчетности в средствах массовой информации
осуществляется:
1. при смене руководителя предприятия
2. ежегодно
3. ежеквартально
4. в случае банкротства предприятия
Ответ: 5. не осуществляется ни при каких условиях
См. Различия финансового и управленческого учета
Вопрос 116. "Незавершенное производство" - это:
1. незаконченное к концу отчетного периода стоительство
Ответ: 2. продукция, не прошедшая к концу отчетного периода всех стадий обработки и поэтому не
признаваемая готовой продукцией
3. изготовление собственными силами объектов ОС или НМА, не завершенное к концу отчетного периода
Незавершенное производство - продукция, не прошедшая к концу отчетного периода всех стадий обработки и
поэтому не признаваемая готовой продукцией.
Вопрос 117. Главным инструментом управленческого учета, позволяющим контролировать деятельность
центра затрат является:
1. статистический план управления
Ответ: 2. смета затрат
3. внутренняя отчетность
Вопрос 118. В условиях массового производства индивидуальная выработка определяется по данным:
1. Калькуляции
Ответ: 2. Нормативной калькуляции
3. Индивидуальной калькуляции
Вопрос 119. Информационное обеспечение управления по отклонениям при нормативном учете
достигается:
Ответ: 1. Представлением информации об отклонениях между фактическими и нормативными значениями по
видам продукции (отчет менеджера)
2. Представлением информации об отклонениях по видам продукции (отчет менеджера)
3. Представлением информации по видам продукции (отчет менеджера)
Вопрос 120. Используя систему "стандарт - кост", произвести оценку запасов готовой продукции и НЗП на
отчетную дату при условии: - фактические затраты на изготовление 1000 ручек составили 4 д.ед.; -
нормативные 4, 2 д.ед.
1. 2000 д.ед.
2. 4000 д.ед.
Ответ: 3. 4200 д.ед.
Учет ведется по нормативным затратам, а возникающие разницы списываются на счета отклонений.
См.: Общие положения
Вопрос 121. На крупных предприятиях соотношение доходов и затрат измеряется:
1. центром затрат, где установлены нормативы по элементам затрат
Ответ: 2. центрами прибыли
3. центрами доходов, которые отвечают за объем выпуска продукции
Вопрос 122. В список возможных отчетов для "центра расходов" входят, в том числе, следующие:
1. бюджет доходов и расходов
2. бюджет движения денежных средств
3. план общехозяйственных затрат
Ответ: 4. план производства
См. Бюджет движения денежных средств
Вопрос 123. Порядок и правила составления и предоставления внутрихозяйственной отчетности
регулируется:
Ответ: 1. организациями
2. национальными и международными стандартами
Вопрос 124. Балансовое уравнение запасов имеет следующий вид:
1. Запасы на начало периода + Поступление запасов в течение периода = Выбытие запасов в течение периода -
Запасы на конец периода
2. Запасы на начало периода + Запасы на конец периода = = Выбытие запасов в течение периода +
Поступление запасов в течение периода
Ответ: 3. Запасы на начало периода + Поступление запасов в течение периода = Выбытие запасов в течение
периода + Запасы на конец периода
См. План производства
Вопрос 125. Центр ответственности, руководитель которого должен иметь возможность контролировать
прибыль и размер своих активов, является:
1. центром прибыли
2. центром доходов
Ответ: 3. центром инвестиций
Вопрос 126. Объектом калькулирования является:
1. себестоимость
Ответ: 2. носитель затрат
3. расходы по оплате труда
См.: Классификация затрат на прямые и косвенные
Вопрос 127. К финансовым планам относят:
1. план общехозяйственных затрат
Ответ: 2. прогнозный баланс
3. бюджет производственной себестоимости
4. план продаж
См. Бюджет движения денежных средств
Вопрос 128. Определить общее отклонение прямых трудовых затрат из условий: - Фактическая ставка ОТ
- 200 руб. за час; - Нормативная ставка ОТ - 198 руб. за час; - Фактическое время работы - 40час; -
Нормативное время - 42 часа; - Фактическое время на исправление брака - 3 часа.
Ответ: 3. 284руб.
Общее отклонение прямых трудовых затрат = (фактические часы + фактическое время на исправление брака) *
фактическая ставка оплаты труда - нормативные часы * нормативная ставка оплаты труда = (40час + 3час) *
200руб. за час - 42час * 198руб. за час = 284руб.
Вопрос 129. Отклонение переменных затрат между значением по гибкому бюджету и плановым значением
(отклонение по объему выпуска продуктов) определяется по формуле:
1. (Плановое количество реализованной продукции - Фактическое количество реализованной продукции) х
Фактическая величина переменных затрат на единицу;
Ответ: 2. (Плановое количество реализованной продукции - Фактическое количество реализованной
продукции) х Плановая величина переменных затрат на единицу;
Вопрос 130. Выбор базы распределения косвенных расходов:
1. согласовывается с налоговой инспекцией
2. устанавливается законодательством
Ответ: 3. определяется организацией самостоятельно
4. определяется организацией самостоятельно
Выбор той или иной базы распределения обусловливается функциональной спецификой работы предприятия (при использовании общезаводской базы распределения) или его отдельных служб (при учете косвенных расходов на уровне подразделений). При этом основным критерием выбора базы распределения является сочетание различных видов ресурсов в той или иной технологической линии. Основными ресурсами, используемыми в производстве продукции, являются:
- материальные оборотные средства (сырье, материалы, комплектующие);
- основные средства (в части амортизации);
- трудовые ресурсы (в части заработной платы).
Вопрос 131. Нормативные затраты это:
1. плановые предполагаемые затраты, связанные с выпуском продукции
2. фактические производственные затраты на единицу продукции
Ответ: 3. тщательно рассчитанные предопределенные затраты в расчете на единицу готовой продукции
Нормативный учет как инструмент учета, планирования и контроля затрат. Понятие нормативных затрат и система
"стандарт - кост". Принципы, организация и порядок расчета нормативных затрат. Преимущества использования
системы "стандарт - кост".
Вопрос 132. При растущем уровне запасов незавершенного производства и нереализованной продукции
финансовый результат при использовании метода «директ - костинг» будет:
1. такой же, как при использовании метода учета полных затрат
2. выше по сравнению с системой учета полных затрат
Ответ: 3. ниже, чем исчисленный на основе полных затрат
Планирование производственной программы, этап 2
Вопрос 133. Конечное сальдо может быть отрицательным:
1. в бюджете движения денежных средств
Ответ: 2. в бюджете доходов и расходов
См. Бюджет инвестиций
Вопрос 134. Планирование на период до 1 года можно охарактеризовать как:
Ответ: 1. текущее
2. тактическое
3. стратегическое
См. Тема 5 (35). Основы планирования. Бюджетирование
Вопрос 135. Понятие «точка безубыточности» ("точка нулевой прибыли") означает:
Ответ: 1. минимальный объем производства, который необходим для покрытия всех затрат, как переменных,
так и постоянных
2. минимальный объем производства, который необходим для покрытия переменных затрат
3. минимальный объем производства, который необходим для покрытия постоянных затрат
Поведение затрат. Разделение затрат на переменные и постоянные. Понятие производственной мощности. Анализ
зависимости "затраты - объем - прибыль". Критическая точка безубыточности и планирование прибыли.
Вопрос 136. Применение для учета материалов нормативного метода по сравнению с методом учета
фактических затрат предпочтительнее, поскольку:
Ответ: 1. наличие норм облегчает планирование потребности в производственных ресурсах (оборудование,
материалы, персонал) и финансовых средств для приобретения этих ресурсов
2. отпадает необходимость в условном распределении постоянных затрат
3. имеется возможность проведения анализа в условиях ограниченного ресурса, что важно для планирования
производства при наличии ограничивающих факторов
Нормативный учет затрат. Общие положения
Вопрос 137. В условиях многоступенчатого учета затрат на проиводство условно - постоянные расходы:
Ответ: 1. относятся на конкретные виды изделий, структурные подразделения, центры ответственности и
предприятие целиком
2. относятся на виды, марки, артикулы, номенклатурные номера готовой продукции
3. относятся в центры ответственности
См.: Показатели затрат и себестоимости продукции, методика их расчет.
Вопрос 138. Процедура планирования начинается с составления:
1. плана коммерческих затрат
Ответ: 2. бюджета продаж
3. плана производства
4. бюджета инвестиций
См. Последовательность составления бюджета
Вопрос 139. Прямыми являются затраты:
1. величина которых зависит от уровня деловой активности
Ответ: 2. которые в момент их возникновения можно непосредственно отнести на носитель затрат
3. величина которых не зависит от уровня деловой активности
Если Тест, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.
