Регламенты в организации, их роль и значение в деятельности организации, примеры документов. Как заставить регламенты работать И разрабатывает регламентные документы связанные

Александр Печерский, Генеральный Директор ИКФ «Альт», Санкт-Петербург

• Когда можно обойтись без регламентов
• Что должен содержать регламент
• В чем роль Генерального Директора при регламентации
• Возможные проблемы при разработке регламентов
• Какова политика и алгоритм разработки регламентов в ОАО «Концерн «Чувашгосснаб»
• Как регламентируется деятельность компании «Вихар»

На многих предприятиях руководство пытается создать регламенты для всех процессов. Так поступать не стоит. Напишите регламенты только для самых важных процедур, а также для тех, с которыми возникают проблемы. Любой Генеральный Директор знает, на каком участке у него основные нестыковки. С него и нужно начинать.

Евгений Демин – Генеральный Директор и владелец компании SPLAT поделился с нами секретами раскрутки компании, даже если рынок занят.

Также в статье Вы найдете 4 ключевые компетенции компании, которые нужно взять на вооружение.

Как правило, регламент нужен тогда, когда есть необходимость описать взаимодействие нескольких подразделений. Цель регламента – описать какой-либо бизнес-процесс в компании.

Любой регламент создается на основе следующих вопросов:

• последовательность действий по процессу;
• участники, их роли;
• ответственность участников;
• сроки предпринимаемых действий;
• принципы корректировки процесса.

У нас небольшая компания, и необходимости в тотальной регламентации нет. Правила составлены только для самых важных систем: мотивации (сложная система, описывающая, кто и за что какое может получить вознаграждение) и аттестации. Для оптимизации более простых процессов существуют памятки – описания наилучшим образом построенных способов выстраивания взаимоотношений в команде, ролей руководителей, консультантов. Памятка не носит обязательного характера, а дает информацию к сведению. К такой форме работы нас подтолкнули новые сотрудники, которые еще не знают, что и как у нас проходит, и как все надо делать.

• Управленческий регламент: как облегчить жизнь себе и сотрудникам

Говорит Генеральный Директор

Александр Груздев,

В нашей компании регламенты разработаны для всех процессов, так как у нас применен процессный подход в соответствии со стандартом ISO 9000, в котором – строго обязательная вещь. Ведь, к примеру, проверка газовых подстанций требует крайне осторожной работы, четко отлаженных действий. Наиболее строгий регламент у сотрудников службы сервиса – ведь они занимаются проверкой технического состояния газовых подстанций, электрораспределительных щитов (подстанций), водонапорных и (или) насосных подстанций и прочее. Нарушение правил проверки технического состояния может привести к серьезным проблемам. Поэтому практически у каждого сотрудника есть свои инструкции, благодаря которым он четко представляет свое место в процессе. Регламенты, по которым работает наша служба сервиса, в основном взяты из ГОСТов или других нормативных актов, в которых уже расписаны действия на все случаи жизни; лишь немногие из них были ужесточены с учетом современной ситуации и более высоким уровнем развития техники.

Работа других подразделений (отдела по работе с клиентами, секретариата) регламентируется не так строго, однако описание порядка их действий также существует. При создании регламента, описывающего какой-либо процесс, затрагиваются все подразделения, поэтому регламенты имеют несколько уровней:

1. Регламент на процесс.
2. Регламенты для подразделений.
3. Инструкции для конкретных сотрудников.

Рассказывает практик

Леонид Волков,

Опыт нашей компании показывает, что в первую очередь должны быть составлены регламенты тех бизнес-процессов, которые носят сквозной характер и направлены на создание продукции и услуг для потребителей и прибыли для компании. Эти бизнес-процессы затрагивают работу не одного, а нескольких подразделений, как основных, так и вспомогательных. Если же мы пойдем от противного – разработаем регламенты работы для каждого подразделения в отдельности, то хорошо работать будут именно отдельные подразделения, а не вся компания в целом.

В нашей компании мы условно делим регламенты на следующие типы:

Технологические. Посвящены внутренним операционным бизнес-процессам: как качественно и в то же время с минимальными затратами обслужить клиента, получив от текущей операции максимальную прибыль. За разработку таких процессов отвечает Генеральный Директор.

Стратегические. Направлены на системное развитие компании, ее устойчивое развитие в долгосрочной перспективе. Ответственный за их разработку – совет директоров.

Сначала были созданы три технологических регламента для зарабатывающих дивизионов (коммерческого департамента и департамента управления коммерческой недвижимостью):

1. Стандарты обслуживания покупателей строительно-отделочных материалов (в основном касаются зарабатывающего дивизиона – коммерческого департамента, но затрагивают работу и вспомогательных подразделений – , юридического отдела, службы безопасности).
2. Стандарт работы по принципу «одного окна» с арендаторами и посетителями офисно-складских комплексов, которыми управляет наша компания (этот стандарт регламентирует в первую очередь работу департамента управления коммерческой недвижимостью, однако он затрагивает и работу всех остальных вспомогательных подразделений – административно-хозяйственного и сервисного отделов, службы охраны, бухгалтерии, – касающуюся взаимодействия с арендаторами);
3. Стандарт обслуживания VIP-клиентов (обслуживание по обычному стандарту в этом случае оказалось неприемлемым, кроме того, высокая конкуренция требует разделения наших клиентов на обычных и VIP).

В последний год наша компания сосредоточилась в основном на разработке стратегических регламентов. Они нужны, чтобы компания постоянно находила новые ниши на рынке, а стратегические риски при этом были сведены к минимуму. В частности, достаточно эффективным показал себя «Регламент поиска, принятия решения, запуска и реализации новых проектов». Он касается основных собственников, членов совета директоров и топ-менеджмента. С одной стороны, стимулируя их (как материально, так и с использованием иных форм поощрений) на постоянный поиск, подбор, запуск и реализацию новых проектов, с другой стороны, этот регламент дисциплинирует, описывая процесс принятия решений по новым проектам, а также этапы их реализации. Такой свод правил позволит компании искать новые возможности развития бизнеса и в то же время застрахует от рисков, связанных с инициализацией нового проекта без тщательной его предварительной проработки. Под новыми проектами мы в данном случае понимаем как инвестиционные проекты, новые бизнес-направления, так и измененную номенклатуру продуктовой линейки.

Алгоритм разработки регламента

1. Определение предмета регламента.
2. Определение ответственного. За регламент должен отвечать ключевой сотрудник, ответственный за осуществление этого процесса.
3. Собрание. Если регламентируется процесс, в котором сталкиваются интересы многих подразделений, важно правильно запустить его – провести собрание ключевых участников процесса. Ответственный должен объяснить, насколько обсуждаемый процесс важен для компании и каким образом его лучше организовать. Нужно обязательно выслушать точку зрения всех заинтересованных сотрудников и учесть их пожелания.
4. Описание процесса. Зависит от конкретного бизнес-процесса. Если этот процесс не очень сложен и отвечающий за него сотрудник хорошо представляет себе все этапы, составление регламента можно поручить ему. Затем он должен обсудить получившийся документ с остальными участниками. Если же процесс сложный, каждый его участник должен описать свой отрезок работы. Материалы собираются, а потом обсуждаются совместно.
5. Обсуждение. Базовый текст должен быть предоставлен всем участникам рабочей группы для обсуждения и корректировки. Каждый участник высказывает свое мнение, делает замечания, выдвигает предложения и обосновывает их.
6. Утверждение. После обсуждения текст корректируется, а затем утверждается Генеральным Директором.

Говорит Генеральный Директор

Александр Груздев, Генеральный Директор и собственник компании «Вихар», исполнительный директор компании VG Ultra, Москва

Все регламенты в нашей компании разрабатываются директором по качеству или менеджером по качеству. Основные этапы их составления таковы:

1. Определение процессов.
2. Построение диаграммы процессов и их взаимодействия друг с другом.
3. Описание процессов.
4. Написание регламента.

Специалист по качеству знакомится с трудовым распорядком сотрудников различных подразделений, однако описание процесса не подразумевает четкой инструкции: «включить газоанализатор», «подойти к газовой подстанции» и т. д. Он скорее очерчивает стандартные ситуации, например: «Газовая станция должна быть осмотрена при помощи следующих технических средств, по окончании осмотра пишется соответствующий отчет». В должностной инструкции может быть написано следующее: «В случае если показатели утечки газа выше такого-то значения – сообщить главному инженеру, если показатели выше такого значения – отключить подстанцию и сообщить главному инженеру, если показатели в норме – продолжить обследование». Поэтому специалист службы качества должен иметь представление о всех процессах, а следовательно, и соответствующий уровень квалификации, а также достаточно широкие полномочия.

Рассказывает практик

Леонид Волков, Независимый член совета директоров ОАО «Концерн Чувашгосснаб», Чебоксары

Алгоритм разработки регламента в нашей компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение конечной цели. Мы определяем, какое дополнительно конкурентное преимущество может быть получено за счет внедрения бизнес-процесса и его регламентации. Цель должна быть понятна каждому сотруднику компании. В противном случае выполнение регламента станет лишь дополнительной нагрузкой и обязаловкой.
2. Комплексное исследование имеющегося бизнес-процесса, выявление узких мест, определение возможностей оптимизации.
3. Оптимизация и проектирование бизнес-процесса. При проектировании мы предусматриваем несколько сценариев: может, правильнее оставить прежний, может проектировать его с нуля, может достаточно скорректировать процесс.
4. Документирование процесса. Перенос спроектированного бизнес-процесса на бумагу и электронные носители.
5. Внедрение бизнес-процесса. Здесь очень важно, чтобы каждый участник процесса знал, что ему нужно делать, а также имел представление о том, как достижение конечного результата отразится на оплате его труда.

Каждый этап проходит в форме открытого обсуждения. Основная роль принадлежит руководителю рабочей группы или руководителю проекта: он отвечает за разработку и внедрение бизнес-процессов. Задача этого человека – ставить острые вопросы и пытаться сформировать четкую картину процесса: на один и тот же бизнес-процесс каждое подразделение смотрит со своей точки зрения, и объективную картину можно получить только тогда, когда опрошены все. Каждый должен чувствовать: бизнес-процесс получился таким, потому что так решил он сам. Многие компании делают ошибку, нанимая для разработки бизнес-процессов консалтинговую компанию. Да, они могут расписать, что кому делать, но сотрудниками компании, особенно менеджерами среднего и низшего звена, отлаженные таким образом процессы будут восприниматься как чужеродные.

По времени разработка регламента (в зависимости от сложности) занимает от четырех месяцев до года. Это период, когда регламент начинает давать результаты.

Роль Генерального Директора

Участие первого лица компании в процессе регламентации зависит от следующих причин:

Предмета регламента. Если это регламент пересмотра цен или внесения изменений в ассортимент продукции, участие Генерального Директора необходимо – при разработке могут приниматься важные решения, перераспределяться обязанности.

Эффективности работы описываемого процесса. Если процесс налажен и его нужно только зафиксировать, то Генеральному Директору вникать в вопрос не надо. Если же ключевой процесс постоянно дает сбои, руководителю необходимо проследить за утверждением регламента и проконтролировать его выполнение.

Заинтересованных сторон. Если речь идет о регламенте, регулирующем взаимодействие нескольких подразделений, руководители которых равны по статусу, и речь при этом идет о стратегически важном процессе (например, ценообразовании, в котором участвуют юристы, продавцы, производственники, закупщики и т. п.), то принимать решения по этому регламенту должен Генеральный Директор.

Часто можно услышать такую жалобу: процесс описан, регламент разработан, однако начальники отделов не доводят его до своих сотрудников. Документ просто лежит на полке. Почему так происходит?

Регламент оторван от практики

Очень важно, кто в компании знает как составлять регламенты. Например, компания росла-росла и выросла до невообразимых размеров, и руководство решило создать отдел развития, которому и было поручено задокументировать все процессы. Такой отдел видит перед собой задачу – описать все возможное, а зачем – не задумывается. Когда регламент пишут люди, не задействованные в реализации процесса, реально руководящий им человек работать по составленной схеме не будет. Поэтому регламент и не работает.

Отсутствие гибкости

Все пытаются подойти к регламенту с такой точки зрения: как можно подробнее описать протекание процесса. Это происходит потому, что многие путают задачу создания регламентов с описанием процессов. Однако если описание составляется для последующей автоматизации процесса, то регламент призван помогать людям.

Когда возникает потребность в регламенте? Когда в процессе участвует много людей, действия повторяются, но каждый трактует их по-разному (сроки, ответственность и т. п.). Зафиксированный в специальном документе процесс работы должен все вопросы и разночтения снять: делается то-то, раз в два месяца, отвечает такой-то и т. д. При этом необходимо предоставлять исполнителям разумную свободу действий, чтобы они могли ориентироваться по ситуации (не отвечать непременно клиенту в течение двух часов, а сделать это, если потребуется, немедленно).

Нет стимулов

Если система мотивации не выстроена, не спасет никакой регламент. Если в документе написано, что финансовый отдел должен визировать договор в течение двух дней, понять это можно двояко. В одном случае так, что финансист имеет право не предпринимать никаких действий раньше вечера второго дня, а в другом – что в течение двух дней договор должен быть завизирован при любых обстоятельствах, но лучше сделать это как можно быстрее. К выполнению регламента люди должны быть мотивированы.

• 5 острых проблем, которые решат внутрикорпоративные коммуникации

Рассказывает практик

Леонид Волков, Независимый член совета директоров ОАО «Концерн «Чувашгосснаб», Чебоксары

Бизнес-процессы протекают независимо от того, зафиксированы ли они в каких-либо документах (стандартах), осуществляется ли над ними контроль или нет. Поэтому очень важен алгоритм разработки регламента. Необходимо обратить внимание на несколько нюансов.

1. Зачастую разработка бизнес-процесса начинается с того, что каждый из сотрудников описывает свой рабочий процесс, а впоследствии либо начальник, либо нанятые независимые консультанты, либо отдел развития сводят все рабочие процессы вместе, подшивают в папку – и получается красивый документ. Это подход неправильный. Он не решает проблемы компании, а консервирует их. Можно провести такую аналогию: допустим, бабушка готовит суп, причем вопрос, хороший он или плохой, никто не задает. Приходит человек, записывает рецепт и подшивает в папку. На процесс приготовления это никак не влияет, так же как и на вкус блюда. Смысл разработки регламента – не фиксация его в документе, а совершенствование, нахождение оптимального рецепта бизнес-успеха.
2. Есть два разных подхода к разработке бизнес-процессов – снизу вверх или верху вниз. Снизу вверх: вначале описываются бизнес-процессы на нижнем, потом на среднем, а затем на верхнем уровне. Сверху вниз: сначала описываются и оптимизируются бизнес-процессы на верхнем уровне управления компании (совет директоров и топ-менеджмент), потом на среднем, а потом уже на нижнем. Наша практика показывает, что оптимальным является второй вариант. Это связано с тем, что по мере движения от верхнего уровня управления к нижним трудоемкость разработки и оптимизации бизнес-процессов возрастает, а стратегическая важность уменьшается. Вначале надо договориться наверху, и только потом начинать «рубить дрова» внизу. В противном случае цена решения вопроса может оказаться черсчур дорогой.
3. Каким бы совершенным ни был бизнес-процесс, он не будет работать, если отсутствует система мотивации, связанная с достижением показателей. Наемные работники работают за деньги, поэтому вместе с оптимизацией бизнес-процесов должна быть скорректирована система оплаты труда. Хорошо бы сразу разработать критерии, по которым можно будет следить за выполнением усовершенствованного процесса (например, стандарт обслуживания покупателей можно оценивать по степени удовлетворенности клиентов, измеряемой по балльной шкале).
4. Регламенты не должны быть неизменяемыми, их нужно постоянно совершенствовать в зависимости от изменения текущей ситуации, стадии развития компании и новых стратегических ориентиров. Так, в практике нашей компании необходимость изменений в технологических регламентах обсуждается каждые полгода, в регламентах стратегических – ежегодно.

Александр Печерский занимает должность Генерального Директора ИКФ «Альт» с июля 2002 года. В компанию пришел в 1999 году. Стаж руководящей работы – 7 лет. Образование – Санкт-Петербургский государственный университет, факультет менеджмента.

Исследовательско-консультационная фирма «Альт» создана в 1992 году. Специализация – консалтинг в области определения стратегии развития и повышения эффективности управления. Компания помогает руководителям компаний принимать сложные решения, которые определяют развитие их бизнеса на долгосрочную перспективу. Реализовано более 200 консультационных проектов. С 1996 года компания проводит исследования успешного управления. Штат – 25 человек.

Компания «Вихар» занимается обслуживанием коттеджных поселков Подмосковья, а именно: обслуживанием газовых, электрических, водопроводных сетей, организацией охраны и видеонаблюдения, ремонтом и обслуживанием дорог и дорожного полотна, уборкой территории, вывозом мусора, а также имеет ремонтную группу круглосуточного реагирования. Компания организована в конце 2006 года на базе коттеджного поселка Котово. Численность персонала – 30 человек.

Компания VG Ultra – официальный представитель белорусской компании Belatra в России, производителя программного обеспечения и процессорных устройств для игровых автоматов. Компания образована в 2005 году, штат – восемь человек.

ОАО «Концерн "Чувашгосснаб"» создан на базе Госснаба Чувашской АССР. Предприятие имеет 80-летнюю историю. Основные направления деятельности – оптовая торговля строительными и отделочными материалами и управление офисно-складскими комплексами. Оборот предприятия за 2006 год составил 25 млн долл. Штат – 190 человек.

«Генеральный Директор» сделан вами и для вас. Спасибо, что вы с нами

Что у нас нового?

Ваш сотрудник одновременно учится под руководством куратора и выполняет реальную работу над Вашим бизнес-процессом. Часто курс окупается экономическим эффектом уже во время обучения.

Регламент процесса "Процесс"

1. Общие положения

1.1. Область применения

Если регламент распространяется не на все подразделения, документы и т.п.

1.2. Термины и сокращенные наименования, используемые в настоящем Регламенте

Определение значимых и непонятных терминов (не всех, используемых в регламенте, а только тех, что непонятны читающему), а также расшифровка сокращений, кроме кодовых обозначений должностей.

Если у Вас несколько процессов, векомендуем завести глоссарий, и не вписывать названия и определения в каждый регламент.

Сокращения терминов можно вводить в тексте регламента в скобках по следующему образцу: «Полное наименование (далее – сокращенное наименование)». Второй вариант – делать сноски внизу той страницы, где впервые использован термин, так лучше читается.

2. Процесс

Этот раздел представляет собой сокращенное Положение о процессе (без воды).

2.1. Цель и результат процесса, требования к результату и показатели его эффективности

Этот раздел заполняется на основании карточки процесса . Например:

2.1.1. Цели процесса ремонта оборудования:
- поддержание оборудования в рабочем состоянии с минимальными затратами,
- продление срока службы оборудования.

Требования к результату:
Отремонтированное оборудование работает исправно;
Время простоя оборудования не превышает установленного регламентом срока;
Себестоимость ремонта в пределах запланированных средств;
Заинтересованные сотрудники проинформированы о начале ремонта (не менее чем за 1 сутки) и окончании ремонта (немедленно по окончании).

Показатели эффективности:
Время простоев;
Срок службы оборудования;
Затраты на ремонт и обслуживание.

2.2. Входы и выходы процесса, условия начала процесса

Этот раздел описывает условия начала и окончания процесса. Например:

Вход: служебная записка от РП о начале тендера
Выход: подписанный договор передан в бухгалтерию, материалы тендера переданы в архив.
Срок: …

Условия:
Если есть какие-либо ограничения или условия, например:
Тендеры проводятся на все внутренние и внешние работы на сумму свыше 100 000 рублей. Работы на сумму менее 100 000 рублей заказываются РП самостоятельно без тендера. Порядок заключения договоров описан в регламенте "Заключение договора".

Либо если для начала процесса помимо основного входа (условия начала) нужны дополнительные входы: документы, информация и т.п.

2.3. Участники процесса

2.2.1. Владелец процесса – (кто отвечает за результат и ход процесса, см. в глоссарии).

2.2.1. Ответственные за элементы процесса:

2.3. Процедуры процесса

Здесь изображается последовательность и взаимосвязь процедур процесса, например:

2.7. Сферы ответственности участников

Здесь перечислено, кто из участников за что отвечает, например так, либо в форме матрицы распределения ответственности:
3. Правила В данный раздел включаются правила, связанные с данным процессом.
Например (пример кусочка правил из регламента документооборота):

Сюда сотрудники смогут добавлять и новые правила, о которых они договорились. Сюда же должна быть включена информация из всех приказов, относящихся к данному процессу.

4.Процедуры процесса

Этот раздел представляет собой описание каждой процедуры процесса в виде: схема + таблица операций + результат + требования к промежуточным результатам. Например:

Далее идёт описание каждой процедуры в виде таблицы: каждая операция описывается одной строкой таблицы.
Также в регламенте описываются документы. Они либо описываются после каждой процедуры (пишем требования к каждому документу, который упоминается в процедуре), либо выносятся в одтильный раздел.

Кроме требований к документам, в качестве приложений к регламенту идут бланки документов (приложения, бланки, формы и т.п. предоставляются Заказчиком).

Рабочий регламент – это документ, предназначенный для четкого описания функциональных обязанностей каждого сотрудника во избежание трудностей с пониманием ими своего предназначения и для предотвращения многократных инструктажей новых сотрудников.

Вы узнаете:

• Что такое рабочий регламент.
• Для чего он нужен организации.
• Как написать и внедрить рабочий регламент.
• Какие ошибки часто допускают во время написания регламента.

Зачем нужен рабочий регламент

Регламент, прописанный в документе, является для предприятия основополагающим документом, на основании которого и строится рабочий процесс. Рабочий регламент является своеобразным метрономом, благодаря которому слаженно и четко музыканты исполняют мелодии, также и на предприятии слаженно трудится весь коллектив и каждый исполнитель в отдельности.

Пример текста регламента подготовила редакция журнала «Коммерческий директор».

Термин «слаженность» предполагает собой следующее:

• Каждый сотрудник нацелен достигнуть поставленных целей, которые в совокупности приводят к достижению общего результата;
• Все действия сотрудников синхронизированы;
• Процесс протекает неразрывно, даже если происходит смена управления или увольнение кого-то из сотрудников.

Коллектив начинает работать слаженно в результате создания единого круга понятий, принятых общих требований к входам и выходам налаженных подпроцессов, доступности информации о протекании процессов, временной или периодической синхронизации действий.

Рабочий регламент – это объединение правил о принятии решений исполнителями в разных ситуациях в один документ. Нужно отметить, что подобные документы верхнего уровня отображают общие принципы предприятия, цели и пограничные отметки принятия решений, а документы нижнего уровня содержат уже готовые варианты решений, которые можно достичь в результате совокупности действий. Все это позволяет найти оптимальную «интеллектуальную нагрузку», которая будет возложена на конечных исполнителей. Им уже не нужно будет тратить время на обдумывание простых действий, все свои усилия они смогут направить на решение более важных и узкоспециализированных задач.

Благодаря применению стандартизации заметно увеличивается средний уровень компетенции сотрудников, что приводит к общему повышению качества и снижению стоимости процессов. Стандартизация приводит к эффекту «бережливого производства».

С точки зрения закона, рабочий регламент упрощает внутренние взаимодействия между подразделениями или сотрудниками на предприятии, существенно облегчая задачу руководству и снижая бюрократический порог. На предприятии, где отсутствует применение рабочих регламентов, и есть только один вариант взаимодействия между подразделениями – через руководство, инициатор составляет служебное письмо руководителю, который, поставив свою подпись, отправляет другому руководителю. И так далее, пока письмо не достигнет непосредственно того, чьи сотрудники должны выполнить инициированную в письме работу. Этого можно избежать, если нормативный акт дает сотрудникам возможность напрямую взаимодействовать с различными подразделениями предприятия.

Рабочий регламент на предприятии включает:

• Обязательные процессы, подлежащие регламентированию на основе действующего законодательства;
• Типовые процессы, требующие конкретного предписания действий;
• Процессы, требующие участия большого количества сотрудников или обработки солидного объема информации;
• Процессы, требующие больших финансовых вложений;
• Процессы повышенной важности для клиентов;
• Процессы, требующие предельной прозрачности.

Чаще всего руководство компаний предпочитает регламентировать процессы такие, как:

• Обслуживание клиентов и развитие с ними отношений;
• Снабжение предприятия всеми необходимыми ресурсами: финансовый менеджмент, управленческий учет, работа с подрядчиками и поставщиками, составление бюджета, кадровая политика, работа с оборудованием;
• Поддержание жизнедеятельности самого предприятия: внедрение систем безопасности, ведение документооборота, слаженность работы органов управления и контроля.

• Руководитель отдела продаж: как стать отличным управленцем

Как разработать регламент общения с клиентами

Введение стандартов обслуживания позволит компании повысить доход и степень удовлетворенность клиентов ее товарами или услугами. Как его внедрить и что в него включить, узнайте в статье электронного журнала «Коммерческий директор».

Виды регламента рабочего времени на производстве

1. Регламент, который регулирует всю деятельность предприятия, как единого юридического лица (устав, миссия, договор учредителей, правила внутреннего распорядка и др.);
2. Регламент, направленный на регулировку работы персонала (положение о подразделениях, модели рабочих мест, должностные инструкции, контракты и др.);
3. Регламент, обеспечивающий информационную поддержку (делопроизводство, документы, классификаторы, типовые банки данных и др.);
4. Регламент, с помощью которого регулируется порядок работы с техникой на рабочих местах (размещение, паспорт, инструкции по эксплуатации и др.);
5. Регламент, позволяющий визуализировать процесс управления (матрица функций, графических процессов, технологические карты и др.).

• Командообразование как способ идеального управления персоналом

Нужен ли рабочий регламент в офисе

Множество отвлекающих действий от основного рабочего процесса все чаще подталкивает руководителей к составлению жесткого регламента рабочего дня. Что нужно учесть при этом?

Трудовой кодекс РФ информирует нас о том, что каждый работник имеет право на перерыв в течение рабочего дня продолжительностью не менее 30 минут, но не дольше двух часов. Это время не считается рабочим, и его продолжительность регламентируется исключительно работодателем.

Как правило, на продолжительность обеда многие организации отводят 1 час времени, и так как он не оплачивается, то работник может расходовать его по своему усмотрению. Получается так, что с основным временем перерыва, который обычно начинается через 4 часа с момента начала работы, все боле менее понятно, а с периодическими отлучениями сотрудников на «перекуры» и прочие «пятиминутки» дело обстоит серьезнее и требует более тщательного разбирательства.

Работа в офисе на 90 % связана с занятостью у компьютеров. Законом рекомендовано: чтобы предупредить утомляемость сотрудников, находящихся за персональными компьютерами, требуется чередовать их деятельность, меняя работу за ПК на занятость без него.

В случае, если формат деятельности предприятия требует постоянного взаимодействия с ПК, то необходимо организовывать перерывы на 10-15 минут каждый час. Это поможет снизить нервно-эмоциональное напряжение, расслабит зрительные мышцы и окажет сопротивление с гиподинамией. Даже прогулка по офису, непродолжительный релакс в комнате отдыха для сотрудников, стакан воды или чашка чая помогут разгрузить трудовой день.

Так сложилось, что в любом коллективе сотрудники делятся на 2 категории: трудоголики и лентяи. Первые - явные труженики и передовики производства, с ответственностью и радостью берут на себя инициативу, выполнив свою часть работы переключаются на помощь неуспевающим коллегам, решают задачи предприятия помимо тех, что предписаны им рабочим регламентом. Вторые - делают столько, сколько предусматривает регламент, но чаще – меньше. Выполнив работу в пределах своих обязанностей, проводят время в социальных сетях, безмерно пьют чай и общаются между собой.

Ограничить время перерывов для сотрудников, которые работают в офисах за компьютерами можно от 59 до 90 минут, если рабочий день составляет 8 часов. В основном информация о перерывах указана в нормативных актах предприятий в виде трудового распорядка или приказа директора. Каждый новый сотрудник оповещается о регламенте учета рабочего времени под подпись. Если нормы и правила меняются, то коллектив должен быть официально об этом уведомлен. В случае единовременного невыполнения рабочего регламента сотрудник должен понести дисциплинарное взыскание. При постоянном нарушении должно последовать увольнение.

Регламент рабочего времени должен предусмотреть письменное обозначение времени перерывов. Желательно строго указать продолжительность и периоды перерывов в течение рабочего дня. Для того, чтобы проконтролировать время отсутствия сотрудников на рабочем месте, существует специальные программы учета рабочего времени. Это могут быть приложения, установленные на ПК сотрудника, либо профессиональное ПО в виде корпоративных инфосистем. Элементарным способом всегда был и остается стикер, на котором указано время перерыва.

Для курящих сотрудников разработать регламент еще сложнее. Перед работодателем стоит дилемма: стоит ли считать время на «перекуры» в общее время перерывов? И каким образом можно противостоять частым отлучкам с рабочего места заядлых курильщиков?

Для борьбы с этим явлением существует множество практик. Приведем примеры некоторых из них:

• Введение запрета на курение на территории предприятия. Применение не всегда эффективно в связи с риском опозданий из-за «побегов за угол».
• Повышение заработной платы сотрудникам без вредных привычек. Это прекрасный мотиватор. К тому же понижение зарплаты курильщикам будет являться нарушением прав гражданина.
• Увеличение рабочего дня курильщиков на время длительности перекуров. Этот вариант вполне жизнеспособен. Остается только наладить программу учета времени.

Как подавить сопротивление, если сотрудники не хотят принимать рабочий регламент

Восемь жестких, но рабочих способов подавить сопротивление персонала, предлагает редакция журнала «Коммерческий директор».

Рабочий регламент: плюсы и минусы от внедрения

Письменное документирование любых повторяющихся действий сотрудников, сроков выполнения различных задач;

Снижается нагрузка руководителей относительно вопросов разъяснения обязанностей персоналу. Такие регламенты будут особенно эффективны на тех предприятиях, где происходит частая смена сотрудников на одних и тех же должностях, посменная работа;

Благодаря грамотно составленному описанию рабочего процесса можно минимизировать разногласия между сотрудниками, искоренить вмешательство руководства в рабочий процесс до утверждения регламента. Этот процесс работает так: допустим, есть регламент, который утвержден генеральным директоров, не вызывающий вопросов. Но, если вопросы появляются и имеют под собой весомую подоплеку, то меняем рабочий регламент. Таким образом, деятельность организации становится прогнозируемой;

При составлении регламента на предприятии можно пошагово проанализировать существующие бизнес-процессы и предотвратить дублирующие действия, лишние детали, тем самым избавить сотрудников предприятия от надобности делать «пустую» работу, просто потому что так «было заведено». Ведь всем известно, что впустую потраченное работником время – это отсутствие прибыли или пустая трата денег организации;

Регламент – это детально разработанный процесс или комплекс принятых мер, разложенных по полочкам, учитывающий все нюансы. Процедуру его внедрения можно провести один раз, а в последствии вносить поправки и дополнения, если это будет необходимо;

Достаточно внедрить систему регламентов в основных процессах на предприятии, чтобы легко определить структуру деятельности и упростить непосредственно процесс управления и контроля результатов;

Применение регламентов осложнено во время кризиса, когда предприятие переживает не лучшие свои моменты;

Нужно понимать, что введение жестких регламентов, как и любых установленных рамок и нормативов, часто подавляют проявление творческой нотки и инициативы в некоторых процессах (например, в продажах). Причина легко объяснима. Когда сотруднику по пунктам расписаны его действия, то ему необязательно выдумывать что-то новое и свое. Но, однако, сам по себе ни один регламент не ответит на все вопросы. С его помощью сотрудник сможет лишь научиться ориентироваться в часто повторяющейся ситуации;

Рабочий регламент, составленный некачественно, может навредить существующим бизнес-процессам на предприятии и даже увеличить затраты. Многие руководители зациклены на централизации всех и вся на предприятии.Так, например, в одном из столичных предприятий ввели регламент, предписывающий проведение всего документооборота через их центральный офис. Это было направлено на упорядочение процессов оформления документов и сокращение ставок специалистов на местах, то есть изначально было запланировано снизить затраты. Но на практике вышло наоборот: дочерние офисы в регионах отправляли всю документацию в головной офис для акцепта, что чрезвычайно замедляло их работу. В центральном же офисе сложилась ситуация повышенной нагрузки, что привело к необходимости увеличения штата и другим лишним расходам. Таким образом, не была достигнута поставленная цель, результат оказался прямо противоположным.

Прежде чем разрабатывать рабочий регламент на производстве нужно навести порядок

Дмитрий Ким,

генеральный директор компании «Апатит-Электромашсервис», Апатиты (Мурманская область); кандидат социологических наук

Относительно недавно, в июне 2012 года, наша компания вступила на путь перемен. В первую очередь изменению подлежала организационная структура компании. Мы сформулировали цели в формате Smart, разработали внутрикорпоративные ценности, выбрали направление на образование команды, открыли собственный университет, наладили коммуникации внутри нашей организации. В данный момент мы разрабатываем новую систему мотивации и оплаты труда и столкнулись с тем, что уровень задач не соответствует административным регламентам. Мы уже сейчас видим плюсы и минусы, понимаем, каким образом лучше будет изменить существующую систему документооборота.

Пожалуй, как на любом предприятии, у нас существуют свои стандарты. Детально с ними ознакомившись, мы поняли, что все они одного типа и не отражают сути управления процессами. Выделили два типа регламентов для управленческой деятельности:

• Регламенты структуры управления. Это стандартные документы, которые помогают упорядочить взаимодействия между управленцами при выполнении поставленных им задач. Данный вид предусматривается законодательством и включает в себя все необходимые предприятию документы: положения, штатное расписание, должностные инструкции, инструкции по ТБ и прочее. На нашем предприятии невозможно было даже запомнить перечень всех этих бумаг, что уж говорить об их исполнении!
• Регламенты процессов управления. Данные документы определяют процедуры выполнения разного рода операций.Их появление зачастую обусловлено возникновением проблемы на предприятии или слишком дорогим способом ее решения. Они появляются редко, хотя и ощутимо приносят результат и упрощают работу.

Структура и реквизиты рабочего регламента

Как правило, регламент состоит из следующих основных разделов:

1. Общие положения.
2. Термины, определения, сокращения.
3. Описание процесса.
4. Ответственность.
5. Контроль.

Более подробное описание содержания разделов приведено в таблице:

Раздел
Общие положения	Назначение регламентирующего документа (Настоящий регламент определяет порядок…); Область его применения: объекты или работники организации, которых касается регламент; Нормативные документы, на которых основан новый регламент (если они есть); Порядок, утверждающий или отменяющий действие регламента; Внесение изменений и поправок.
Термины, определения, сокращения	Определение применяемых терминов; расшифровка аббревиатур и сокращений, используемых в тексте регламента. Термины должны быть упорядочены по алфавиту. Каждый из них пишется с новой строки в единственном числе, а его определение указывается через тире без слова «это». В качестве источников для определенийрекомендуется использовать законодательные акты, госстандарты и другие нормативные документы.
Описание процесса	Пошаговое описание процесса. Для удобства этот раздел делится на подпункты, каждый из которых определяет очередной этап процесса. В разделе указываются работники, задействованные в выполнении, описываются действия каждого и результаты
Ответственность	Участники процесса несут ответственность за неисполнение пунктов регламента (дисциплинарную, административную, уголовную). Последняя относится к сложным производственным процессам, связанным с риском для здоровья и жизни сотрудников.
Контроль	Указание Ф.И.О. должностного лица, который назначается ответственным за контроль над исполнением регламента, а также, при необходимости, указываются средства контроля.

К числу основных реквизитов документа относят:

• Наименование организации;
• Дату и номер документа, место его составления;
• Гриф утверждения;
• Наименование документа;
• Текст документа;
• Приложение (если есть);
• Визы согласования.

Оформление всех перечисленных реквизитов нужно производить на основании требований ГОСТ Р 6.30-2003.

Что указывать в приложении рабочего регламента

Идеальным вариантом в качестве приложения к регламенту станет модель бизнес-процесса. Обычно ее изображают в виде блок-схемы, но также возможно выведение основных параметров в таблицу или даже вербальное описание процесса. Графическое изображение модели бизнес-процессов создается с помощью компьютерных приложений.

Изначально, эта схема напоминает хитросплетение линий и геометрических фигур, но уже при детальном рассмотрении становится понятно, что в схеме зашифрован строгий порядок действий для выполнения различных процессов. Конкретно на изображенной схеме – процесс делопроизводства. Визуализация схемы удобна в большинстве случаев для восприятия и понимания, чем текстовая документация. На схеме четко видно начало каждого этапа, взаимодействие между этапами, и чем все заканчивается.

На нашей схематической модели бизнес-процесса о «согласовании проекта документа» выделены такие важные параметры бизнес-процесса, как входы и выходы, клиенты и участники. Если новый работник ознакомится с этой схемой, то он незамедлительно будет подготовлен к выполнению определенного функционала на определенном этапе, будет знать, как вести себя в ситуации, связанной с этим процессом.

Рабочий регламент снимает с руководителя необходимость заниматься мелочным контролем

Денис Рогалёв ,

генеральный директор завода «Техно», Рязань

В начале моего руководства на предприятии в 2010 году мы выпускали порядка 100 тыс. тонн готовой продукции в год, что было существенно ниже заявленной по паспорту производительности завода (она равняется 180 тыс. тонн в год). Нам предстояло повысить планку и увеличить мощность завода. Для этого мы разработали новые описания процессов, с помощью которых добились выявленияруководителями проблемных зон на местах и незамедлительного их устранения путем создания регламента организации рабочих мест.

Практически полгода нам потребовалось для доработки регламентирующих документов. Все это время мы работали в режиме повышенного дискомфорта. Но через 6 месяцев разработки решений, назначения ответственных людей, определения четких сроков исполнения мы пришли к главному выводу и создали стандарты работы, при которых руководителю не нужно было контролировать каждый шаг подчиненных ему людей. Это поспособствовало учету рабочего времени и контрою над выполнением работы.

Каждое новое описание процессов мне приходилось создавать с нуля, хотя должного опыта на тот момент у меня не было. Мы начали с описания стандартных операционных процедур, внедряя бережливое производство, и через некоторое время большинство процессов пришли в норму. С опытом создание регламентов происходит по четкому алгоритму действий, и только за последний год работы на нашем заводе запустили 15 новых стандартов.

Как разработать рабочий регламент: пошаговая инструкция

Шаг 1. Определите предмет регламента.

Шаг 2. Определите ответственное лицо. За регламент должен отвечать один сотрудник, который будет нести ответственность за осуществление этого процесса.

Шаг 3. Проведите собрание в коллективе. Если регламентируется рабочий процесс, в котором сталкиваются интересы нескольких подразделений, то важно правильно запустить его - провести собрание ключевых участников процесса. Ответственный за рабочий регламент сотрудник должен объяснить, насколько для компании важен обсуждаемый вопрос и каким образом его лучше решить. Необходимо выслушать мнение всех заинтересованных сотрудников и учесть их пожелания.

Шаг 4. Опишите процесс. Объем описания зависит от конкретного бизнес-процесса. Если этот процесс не является сложным, и сотрудник, который за него отвечает, детально представляет себе все этапы его выполнения, то лучше поручить ему самостоятельно составить регламент. После этого он должен обсудить его с остальными участниками собрания.

Если процесс сложный, то каждый его участник должен составить свою часть работы. После все материалы компонуются в один документ и обсуждаются.

Шаг 5. Обсудите будущий регламент. Базовый текст рабочего регламента нужно предоставить на обсуждение всем участникам группы с целью последующей его корректировки. Каждый участник высказывает свое мнение, делает замечания, выдвигает предложения и обосновывает их.

Шаг 6. Утвердите регламент. После обсуждения текст поддается корректировке, а затем утверждается Генеральным Директором. Регламент утверждается двумя способами:

• Напрямую (руководитель собственноручно расписывается на документе);
• Косвенно (путем издания приказа). В данном случае в гриф утверждения будут внесены регистрационные данные приказа.

Прописывайте четкие инструкции

Александр Груздев ,

генеральный директор и собственник компании «Вихар», исполнительный директор компании VG Ultra, Москва

В нашей компании предусмотрена должность директора по качеству (или менеджера по качеству), на которого и возложена обязанность составления регламентов. Он придерживается следующих этапов в составлении:

• Определение рабочих процессов;
• Выстраивание диаграммы процессов и их взаимодействия между собой;
• Детальное описание процессов;
• Составление текста регламента.

Специалист по качеству изучает трудовой распорядок сотрудников в различных подразделениях, чтобы составить описания стандартных ситуаций, например: «Газовая станция должна быть осмотрена при помощи следующих технических средств… По окончании должен быть написан подробный отчет». Специалист службы качества должен иметь полное представление о всех рабочих процессах, знать должностные обязанности сотрудников предприятия, иметь соответствующий уровень квалификации и профессионализма.

Ставим острые вопросы и пытаемся сформировать картину процесса

Леонид Волков ,

независимый член совета директоров ОАО «Концерн Чувашгосснаб», Чебоксары

Алгоритм разработки регламента в нашей компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение конечной цели. Мы стараемся выявить дополнительное конкурентное преимущество, полученное за счет внедрения регламентов бизнес-процессов. Поставленная цель должна быть предельно понятна каждому сотруднику в организации. Иначе следование регламенту станет дополнительной нагрузкой и превратится в «обязаловку».
2. Комплексное исследование имеющегося бизнес-процесса, помогает определить слабые места, создать возможность оптимизации бизнес-процессов.
3. Оптимизация и проектирование бизнес-процесса. При проектировании мы предусматриваем пару-тройку сценариев:или оставляем прежний, или создаем новый с нуля, или корректируем тот, что есть.
4. Документирование процесса. Рукописный вариант проекта бизнес-процесса переносится в электронный вид.
5. Внедрение бизнес-процесса. Основополагающим факторов является то, чтобы каждый участник рабочего процесса имел представление, что именно он должен делать, и как достижение результата отразится на оплате его труда.

Все этапы проходят в форме открытого обсуждения. Ведущая роль в создании регламента отводится руководителю рабочей группы или руководителю проекта: именно он будет отвечать за конечную разработку и внедрение бизнес-процессов в реальную практику. Задачей этого человека является задавать острые вопросы и суметь представить четкую картину процесса, ведь каждый участник смотрит на один и тот же процесс со своей точки зрения, а объективная картина может вырисоваться только тогда, когда будут опрошены и выслушаны все. Каждый должен осознавать свою ответственность в создании бизнес-процессов. Иногда компании нанимают сторонние консалтинговые фирмы для разработки рабочего регламента, и это является одной из серьезных ошибок. Да, для Вас смогут расписать, что, кому и как делать. Но, в большинстве своем, сотрудники Вашей компании отнесутся к данному документу, как к чужеродному. В нем не будут учитываться все тонкости и нюансы взаимодействия внутри Вашего предприятия.

В зависимости от сложности проекта на его разработку уходит от четырех месяцев до года. Это именно тот период, когда внедрение нового регламента будет давать результаты.

Как внедрить рабочий регламент

После того, как все заинтересованные стороны дали свое согласие, нужно подготовить план дальнейших действий для запуска регламента. Этим планом может стать приказ или приложение к приказу об утверждении рабочего регламента. К действиям относятся:

• Признание предыдущих локальных регламентов как утратившими свою силу.
• Внесение новых локальных нормативных актов для активации работы нового регламента;
• Разработка новых локальных нормативных актов, которые понадобятся для работы по новому регламенту;
• Доработка или внедрение новых модулей автоматизированных информационных систем;
• Изготовление новых бланков неунифицированных документов, используемых в соответствии с принятым регламентом;
• Изменения и/или дополнения к штатному расписанию;
• Поиск кандидатов на новые должности, назначение или перевод работников на новые должности;
• Обучение исполнителей процесса новым правилам работы;
• Разъяснительная работа среди исполнителей процесса;
• Сопровождение членами рабочей группы (разработчиками регламента) работы исполнителей в рамках нового процесса («опытно-промышленная эксплуатация» нового регламента);
• Корректировка текста регламента по итогам «опытно-промышленной эксплуатации»;
• Введение в действие скорректированной версии регламента;
• Определение процедур контроля качества регламента.

После того как рабочая группа определилась с мероприятиями по внедрению нового процесса, руководитель предприятия издает приказ об утверждении и введении в действие нового регламента. Нужно отметить тот факт, что из-за продолжительности мероприятий даты утверждения и введения документа в действие будут различаться.

Как показывает практика, работа над регламентом будет продолжаться и после его принятия и внедрения в рабочий процесс. Это связано с тем, что меняется бизнес, практика выявляет точечные нюансы и ошибки, детали, которые не были замечены рабочей группой. В связи с этим работа над оптимальным вариантом продолжается на протяжении долгого времени. Когда объем изменений и дополнений станет достаточно большим, то следует выпустить новую редакцию регламента. Выступить с таким предложением должен, в первую очередь, сотрудник, в чьи обязанности вменен контроль над исполнением регламента.

Работу над текстом регламента должен осуществлять«держатель», который обладает необходимыми знаниями как в сути регламентируемого процесса, так и в принципах работы над текстами локального и нормативного характера.

Какую роль играет генеральный директор в регламентации процессов

Участие первого лица компании в процессе регламентации зависит:

• От предмета регламента. При разработке регламента пересмотра цен или внесения изменений в ассортимент продукции участие генерального директора необходимо, так как могут приниматься важные решения и перераспределяться обязанности.
• От эффективности исполнения описываемого процесса. В случае, если нужно задокументировать налаженный процесс, генеральный директор не должен вникать в суть вопроса. Но, если ключевой вопрос регулярно выходит из-под контроля, то руководителю важно проследить за утверждением данного регламента и проконтролировать процесс его выполнения.
• От заинтересованных сторон. В ситуациях, когда обсуждается регламент, регулирующий взаимодействие нескольких подразделений предприятия, руководители которых равны по своему статусу, и при этом обсуждаются важные стратегические вопросы (например, ценообразование, где задействованы юристы, продавцы, производители, снабженцы и др.), то принимать решения по этому регламенту должен генеральный директор.

9 типичных ошибок рабочего регламента

1. Регламент оторван от практики. Очень важно доверить контроль над созданием регламента человеку, который имеет непосредственное отношение к рабочему процессу на предприятии. Допустим, когда компания выросла до крупных размеров, руководство может позволить создать специальный отдел, который будет заниматься развитием бизнеса. Именно этому отделу поручено создание регламентов. Такой отдел ставит задачу описать все, что происходит на предприятии, а с какой целью это делается – им не важно. Когда регламент пишут люди, не задействованные в реальный рабочий процесс, то реально руководящий этим процессом человек действовать по составленной схеме не будет. Поэтому регламент не работает.
2. В регламенте отсутствует гибкость. Многие пытаются как можно подробнее описать протекание процессов для составления регламента. Это происходит в связи с незнанием разницы между написанием регламента и описанием процессов. Но, если поставлена задача автоматизировать процессы, то такие подробные описания призваны помочь людям. Когда именно возникает потребность в регламенте? Когда в реальном процессе принимает участие большое количество работников, действия дублируют друг друга, но каждый трактует их по-своему (сроки, ответственность и т. п.). Составленный рабочий регламент направлен на то, чтобы снять все разночтения и разногласия: действие такое-то, раз в месяц, ответственный тот-то, и т.д. И нужно учесть необходимость предоставить исполнителям определенную свободу действий, чтобы была возможность принятия решений в определенных ситуациях (не ответить клиенту с течение часа, а сделать это немедленно, если того требует ситуация).
3. Нет стимулов. При отсутствии качественной системы мотивации не выручит ни один регламент. Если в документе указано, что финансовый отдел должен поставить свою визу в договоре в течение двух дней, то эту запись можно трактовать двояко. В первом случае, финансист может не предпринимать никаких действий раньше, чем наступление вечера второго дня, во втором случае, договор должен быть завизирован финансистами при любых обстоятельствах, но лучше это сделать быстрее. Таким образом, люди должны быть замотивированы на выполнение регламента.
4. Большой объем текста. Оптимальный размер документа- не более 5-7 страниц.
5. Сложность текста, длинные составные предложения. Предпочтительнее сокращать фразы до конкретных и понятных предложений.
6. В терминах и названиях используются синонимы. Важно, чтобы однажды упомянутый термин использовался на протяжении всего текста.
7. Использованы сокращения без расшифровки. Недопустимо. Любое сокращение требует расшифровки (в скобочках или в виде сноски).
8. Не обозначены конкретные исполнители. Очень важно знать людей, несущих ответственность за выполнение того или иного регламента.
9. Не все шаги описаны. Бывают случаи, когда часто повторяющиеся в процессе работы действия кажутся очевидными. Но их все равно нужно детально описать, так как регламент будет предназначен и для новичков в том числе.

Информация об авторе и компании

Александр Груздев, генеральный директор и собственник компании «Вихар», исполнительный директор компании VG Ultra, Москва. Компания VG Ultra – официальный представитель белорусской компании Belatra в России, производителя программного обеспечения и процессорных устройств для игровых автоматов. Компания образована в 2005 году, штат – восемь человек.

Леонид Волков , независимый член совета директоров ОАО «Концерн Чувашгосснаб», Чебоксары. ОАО «Концерн «Чувашгосснаб» создан на базе Госснаба Чувашской АССР. Предприятие имеет 80-летнюю историю. Основные направления деятельности – оптовая торговля строительными и отделочными материалами и управление офисно-складскими комплексами. Оборот предприятия за 2006 год составил 25 млн долл. Штат – 190 человек.

Денис Рогалёв, генеральный директор завода «Техно», Рязань. ООО «Завод «Техно». Сфера деятельности: производство теплоизоляционных материалов; крупнейший из шести заводов по производству минераловатных изделий компании «ТехноНиколь». Численность персонала: более 400.

Дмитрий Ким, генеральный директор компании «Апатит-Электромашсервис», Апатиты (Мурманская область); кандидат социологических наук. ООО «Апатит-Электромашсервис». Сфера деятельности: машиностроение, ремонт электромашин, сервисное обслуживание горнодобывающего, обогатительного оборудования, карьерной техники; компания входит в ГК «Фосагро» Территория: головной офис – в Апатитах, филиал – в Кировске (оба – Мурманская область). Численность персонала: 1200 (в 2013 году).

Постановка любой подсистемы управления в компании требует наличия соответствующего регламента (регламентирующего документа), который определял бы как должна функционировать данная подсистема. Особенно это относится к тем управленческим бизнес-процессам, в которых принимают участие несколько подразделений. Для того, чтобы все подразделения компании работали слажено в таких бизнес-процессах необходима четкая регламентация этих процессов и контроль за исполнением данных регламентов. То есть важным условием эффективной работы компании является не только наличие регламентов, но и четкое их выполнение.

По времени внедрение регламентов на предприятии может занимать месяц, год и более. Конечно же, сроки зависят и от размеров компании, хотя это не самый важный фактор, влияющий на скорость внедрения регламентов. Также сроки зависят от того о каком регламенте идет речь. Сама разработка регламента может занимать много времени, поскольку необходимо учесть большое число факторов. Сложность регламента, конечно же, зависит от сложности архитектуры регламентируемой функциональной области. Тем не менее, обычно на это уходит не менее 2-3 месяцев. Но основная проблема заключается даже не в разработке, а во внедрении регламента.

Я провожу семинары по различным тематикам менеджмента с 1999 года и по тем вопросам, которые на них задают, могу отслеживать как изменяется средний уровень развития компаний по данному вопросу. Что касается регламентов, то раньше больше вопросов было связано именно с тем, как их разработать. В последнее время больше спрашивают о том, как же их внедрить, то есть добиться того, чтобы они выполнялись и все было так как зафиксировано на бумаге. То есть все чаще встречаются компании, представители которых рассказывают на семинаре, о том какие классные регламенты им удалось разработать, но они почему-то не работают. Внедрить - это значит добиться того, чтобы система позволяла добиваться всех целей, ради которых она внедрялась .

Часто одним из аргументов против регламентации деятельности компании приводят значительную нестабильность внешней среды. Дескать, в таких условия регламентировать деятельность компании все равно невозможно, поэтому лучше не тратить время на эту ненужную затею. Так если бы все было бы стабильно, тогда и проблем особых не было бы. Но реалии таковы, что компаний, работающих в таких условиях, становится все меньше и меньше, а эта самая нестабильность внешней среды будет только увеличиваться. Поэтому работать в будущем будет все сложнее и сложнее и те компании, которые не наладят у себя должным уровнем организационную и финансовую дисциплину, просто не выдержат более жесткой конкурентной борьбы. Готовиться к этому нужно уже сейчас.

Внедрение четких регламентов позволит за определенный срок выявить большинство всех недостатков и резервов повышения эффективности работы компании, что скажется на улучшении финансово-экономического состояния компании. Как показывает практика, таких резервов у большинства компаний довольно-таки много. Таким образом, компанию, которая начнет регламентацию и описание своих бизнес-процессов, вскоре ожидает две новости: одна плохая, а вторая хорошая. Плохая заключается в том, что компания увидит как же неэффективно она работает. А хорошая новость заключается в том, что у компании будут рычаги по исправлению данной ситуации и по предотвращению развития подобной негативной ситуации в будущем. Это вовсе не значит, что систему регламентов компании нужно поиспользовать какое-то время, а потом забыть об этом.

Как уже было сказано, нестабильность внешней среды и конкуренция будут только расти, поэтому сейчас есть возможность значительно улучшить финансово-экономическое состояние компании, то есть ключевые показатели у некоторых компаний можно увеличить на десятки, а то и сотни процентов. Далее борьба будет уже идти на проценты и доли процентов. Поэтому систему регламентации нужно будет развивать и эта система должна будет становиться все жестче и жестче иначе компания может не выжить.

Основными бизнес-процессами, непосредственно влияющими на бизнес-результат компании, которые нужно регламентировать в компании, могут быть продажи, производство, снабжение, транспортировка и т.д. У каждой компании, конечно же, свой набор основных бизнес-процессов. Понятно, что итоговые финансово-экономические результаты работы компании зависят от того насколько эффективно выполняются данные бизнес-процессы. Кроме того нужно регламентировать и управленческие бизнес-процессы компании. На практике достаточно сложно проследить прямую зависимость между регламентацией управленческих процессов и бизнес-результатом, но нужно понимать, что систему управления нужно также развивать как и бизнес.

Если развитие системы управления будет отставать от развития бизнеса, то он будет становиться неуправляемым, что может привести к развалу данного бизнеса (также об этом можно прочитать в статье "Стратегическое управление: роскошь или средство?"). Поэтому компаниям нужно обратить внимание и на такие управленческие бизнес-процессы как стратегическое управление , бизнес-планирование , организационное проектирование , бюджетирование , управленческий учет , маркетинг , управление проектами и т.д.

Очень часто бывает так, что внедрение регламентации приводит к изменению организационно-функциональной структуры компании. Такая структурная перестройка обуславливается поиском более прогрессивной организации работы компании, при которой финансово-экономическое положение будет более привлекательным. На практике может быть и обратная ситуация, то есть изменение организационной структуры может приводить к изменению регламентов. Компания должна быть готова к таким изменениям.

Бизнес-процессы компании не является в этом смысле "железобетонной" конструкцией и к этому нужно вполне нормально относиться. Одной из ошибок, которые могут допускать компании при регламентации деятельности является локализация этого в рамках какого-то одного подразделения. Особенно это замечание относится к регламентации тех бизнес-процессов в которых участвуют несколько подразделений.

Если рассмотреть, например, такой управленческий бизнес-процесс как бюджетирование , то в этом процессе должны участвовать практически все подразделения компании, а не только экономисты и финансисты. Это следует из принципа децентрализации планирования, в соответствии с которым в процессе принятия решений должны принимать участия те, кто потом будут реализовывать это решение. Кстати, централизация функций бюджетирования в финансовой дирекции является простым критерием проверки того есть ли в компании бюджетирование или нет.

Основные проблемы регламентации

Перед тем как заняться регламентацией деятельности компании нужно помнить о том какие основные проблемы, которые обязательно возникают при разработке и выполнении любых регламентов компании. К сожалению, следует признать, что выполнять регламенты в компаниях любят примерно так же как и планировать. При этом руководители могут постоянно говорить о том, что у них много проблем в работе и низкая эффективность потому, что сотрудники четко не представляют себе кто и что должен делать. Но даже если им дать регламенты, в которых все это будет прописано, то практически ничего не изменится.

Есть одна довольно-таки популярная идея, согласно которой для того, чтобы компания эффективно заработала нужно только все четко прописать и определить кто и что должен делать, то есть сделать четкие Положения о подразделениях и должностные инструкции и тогда все заработает. Те компании, которые уже попробовали это сделать и обожглись на этом, знают, что сама разработка всех этих регламентов занимает много времени, но даже после того как они появляются, они не работают. Сотрудники компании их не выполняют. Сразу появляются вопросы, а кто же должен контролировать выполнение регламентов и что нужно делать в случае их невыполнения, должны ли быть предусмотрены какие-то механизмы, которые делали бы выгодным выполнение регламентов, кто должен заниматься разработкой регламентов и кто должен их поддерживать в актуальном состоянии и т.д.

Есть различные попытки найти универсальные ответы на все эти вопросы. Например, одним из универсальных решений считается такое, в соответствии с которым в компании должна быть создана служба качества (в небольших компания может быть и один человек), которая и будет создавать регламенты, поддерживать их в актуальном состоянии, следить за их выполнением и т.д. Сразу нужно отметить, что регламентация без активного участия генерального директора просто не возможна. Например, в одной компании вроде бы был сделан шаг в направлении совершенствования деятельности и регламентации основных процессов. Специально для этого была создана должность менеджера по качеству. Но опыта у этого человека практически никакого не было. Да к тому же особого стремления создавать действительно нужные регламенты тоже.

Ряд менеджеров, которые вели проекты и зарабатывали основную прибыль компании, несколько раз выступали с инициативными предложениями по совершенствованию деятельности и регламентации работы компании. На самом деле это не такая уж часто встречающаяся ситуация, когда менеджеры были инициаторами того, чтобы в компании был наведен порядок. Возможно, это было обусловлено тем, что они были напрямую заинтересованы в быстром и качественном выполнении проектов, т.к. их заработок напрямую зависел от финансового результата проекта. Генеральный директор все эти предложения направлял менеджеру по качеству и на этом все заканчивалось.

На самом деле, конечно же, в данном случае сам генеральный директор не был заинтересован в регламентации основных бизнес-процессов компании, что тоже существенным образом влияло на практическую разработку и внедрение регламентов. Существующий бардак в компании для него был вполне приемлемым. Поэтому эффективные менеджеры уходили из такой компании. При этом компания по сути дела теряла прибыль, которую могла бы зарабатывать.

Таким образом, такое универсальное решение, по моему мнению, не всегда бывает эффективным. К тому же те, кто потом будет выполнять данный регламент, никак не привлекались к его разработке. Этот вариант похож на прием на работу сотрудника в какое-то подразделение без участия руководителя или другого представителя этого подразделения.

Есть другой вариант универсального решения. Регламенты создавать могут все, причем это каждый раз определяется либо генеральным директором либо другим топ-менеджером. В одной компании регламенты создавались так сказать "на коленке". Это были какие-то бумажки, причем с кучей помарок и заметок. Вообще не было понятно это утвержденный документ или черновик. При этом самые важные процессы, которые дают основной вклад в прибыль не регламентировались. Зато большой объем регламентов по мелким вопросам вылетал как из автомата.

В итоге бумаг вроде бы стало много, а толку практически никакого. Очень важным моментом при создании и внедрении регламентов является их согласование. Но в этой компании никаких согласований не проводилось. Тому кому поручали писать регламент делал этот так как ему удобно при этом могли страдать интересы компании в целом.

В данной статье не будет предложено еще какое-то универсальное решения этой проблемы. Здесь можно использовать такой подход. Вариант системы регламентации компании представлен на рисунке 1 . В данном варианте система регламентации строится в соответствии с возможными типами объектов регламентации. Регламент верхнего уровня может в себе содержать агрегированную функциональную и структурную модель компании, а также взаимосвязь функции и структурных звеньев, то есть закрепление функций за структурными звеньями на агрегированном уровне. Далее можно выделить структурные регламенты, которые строятся по структурным объектам, то есть из матрицы закрепления функций за звеньями как бы вырезаются "полоски", содержащие информацию о структурном объекте, а также функциях, реализуемых данным объектом (см. Рис.1 ).

Далее детализировав описание данного объекта можно получать Положения о подразделениях, а если построить более детализированную модель, то можно выйти и на должностные инструкции. Аналогичным образом можно получить и функциональные регламенты, которые строятся по функциональным объектам, то есть нарезка делается не по горизонтали, а по вертикали (см. Рис.1 ). В функциональных регламентах прописывается выполнение функций, причем выполнять данные функции могут разные структурные звенья, соответственно здесь фиксируется и взаимодействие подразделений при выполнении данных функций. Проектные регламенты фиксируют порядок выполнения проектов, которые могут охватывать сразу несколько структурных и функциональных объектов, то есть это самый сложный вид регламентов, которые могут быть в компаниях.

Таким образом, все регламенты компании можно разделить на три типа: структурные, функциональные (процессные) и проектные (см.Рис.2 ). Структурные регламенты определяют порядок работы внутри подразделения. Функциональные регламенты определяют порядок выполнения функции, в которой участвует более одного структурного подразделения. Такое разделение полезно с точки зрения организации работ по разработке регламентов. Когда речь идет о разработке структурного регламента, то здесь можно поступить так: все полномочия по принятию решения о разработке структурного регламента, организации этой работы и т.д. отдать руководителю подразделения.

Если подразделение работает эффективно, в том смысле, что достигает поставленных перед ним целей, то в принципе генеральному директору может быть все равно как оно это делает. Есть ли у него регламенты или нет уже не важно. Но если такого не происходит, то генеральный директор может настоять на том, чтобы такой регламент был разработан. При этом, правда, руководители подразделений часто говорят, что проблема здесь не в регламентах и они решат все проблемы подразделения сами без посторонней помощи и тем более без регламентов, либо винят во всем смежные подразделения, которые "мешают" им качественно и результативно выполнять свои функции.

Что касается функциональных регламентов, то здесь подход должен быть другой. Наиболее эффективным способом считается создание временных межфункциональных рабочих групп. То есть создается межфункциональная рабочая группа из представителей структурных подразделений, выполняющие функцию, которую планируется регламентировать.

Регламент бюджетирования это как раз пример функционального регламента. К тому же, это пожалуй один из самых сложных функциональных регламентов потому, что здесь участвуют все подразделения. Отсюда напрашивается простой вывод – сама разработка такого регламента очень сложная задача, а добиться его выполнения задачка на порядок сложнее. Если в наших компаниях руководитель подразделения порой не может добиться выполнения регламента в своем подразделении, то что уж говорить о регламенте бюджетирования, в котором задействованы все подразделения.

Как уже было отмечено, проектные регламенты охватывают сразу несколько подразделений и функций. Например, если речь идет о таком проектном регламенте как Положение о проектах развития, то в нем определяется каким образом должны инициироваться, планироваться, реализовываться и закрываться инвестиционные проекты, связанные с развитием потенциала компании. Это могут быть проекты, связанные с приобретением нового оборудования, выходом на новый рынок, созданием нового продукта, созданием нового филиала и т.д.

Реализация данных проектов отражается как на структурной так и на функциональной модели компании.
Здесь есть еще один момент, о котором нужно упомянуть. Довольно таки часто начало работы по регламентации компании может восприниматься персоналом примерно так. Они начинают думать, что все это затеяли исключительно с той целью, чтобы сократить сотрудников, а для того, чтобы это как-то аргументировать придумали историю про регламенты.

В одной компании, например, генеральный директор не то, чтобы поддерживал работу по регламентации, а наоборот делал все для того, чтобы регламентов не было, причем по самым важным для компании направлениям. При этом появлялось множество различных бумажек, регламентирующих малозначимые аспекты. Одна из самых важных областей, такая как мотивация принципиально не фиксировалась на бумаге.

В такой ситуации генеральный директор постоянно на ходу выдумывал новые правила игры и, как правило, объявлял их по факту как бы задним числом. В итоге в компании была чудовищная текучесть кадров. За полгода могло смениться 70-80% сотрудников. Естественно, что это сильно сказывалось на качестве услуг компании и в итоге на финансово-экономическом состоянии, но зато позволяло экономить на зарплате.

Идеальный регламент

У многих генеральных директоров есть такая давняя мечта. Хотят они сделать так, чтобы в их компании было прописано все необходимое для того, чтобы компания эффективно работала. То есть, чтобы были Положения о подразделениях, а у каждого сотрудника была подробная должностная инструкция, где было бы все четко расписано что и как он должен делать. Получается, что создал вечный двигатель, пнул его ногой и он стал работать и работать. И при этом чтобы получился настолько отлаженный организационный механизм, при котором компания стала абсолютно независимой от сотрудников. Такая компания может принять на работу нового сотрудника и он через очень короткое время сможет заменить того, кто в компании уже давно работал.

В большинстве случаев такие компании на практике сталкиваются с тем, что время знаменитых Фордовских конвейеров уже давно прошло, да к тому же мало в каких отраслях они сейчас могут также эффективно применяться, как и 100 лет назад. Некоторые компании смогли добиться определенного успеха в регламентации своей деятельности, то есть они повысили эффективность работы компании за счет введения положений и должностных инструкции. Но в большинстве случаев наличие этих документов не дает никакого эффекта. Наличие регламентов это, несомненно, плюс для компании, но нужно еще научиться выполнять регламенты. Поэтому на практике очень много времени уходит и на разработку регламентов, а еще больше времени на внедрение. Особенно когда на этапе внедрения выясняется, что на этапе разработки к этой работе отнеслись слишком формально и поэтому, по сути, приходится все заново переделывать. Федь формально составленный регламент можно выполнять тоже только формально, а это значит, что никакой регламентации в компании как и раньше нет.

Единственное отличие заключается только в том, что за эти составленные бумажки можно получить более крутую бумажку, которая подтверждает что якобы все в компании отлажено, качество управления на высшем уровне и т.д. Но в действительности все будет работать также как и раньше.

Усеченный регламент

На практике встречается и абсолютно полярная точка зрения на то как нужно эффективно управлять бизнесом. Основная идея данной концепции заключается в том, что никакие регламенты не помогут, если сотрудники компании в принципе не могут эффективно работать. Когда в одной компании проводился проект по организационному проектированию и регламентации по началу был выбран путь, соответствующий варианту полной регламентации деятельности.

Генеральный директор по началу даже сам лично прописал всем должностные инструкции после чего раздал сотрудникам и вызывал каждого к себе на собеседование. Здесь он спрашивал сотрудников о том как те понимают то, что написано у них в должностных инструкциях. В то же время у других менеджеров компании появилась другая идея тотальной перестройки организации, которая основывалась на гипотезе о том, что нужно просто уволить большую часть работающих сотрудников и набрать новых более прогрессивно мыслящих. В итоге было выбрано какое-то промежуточное решение.

В некоторых компаниях генеральные директора специально регламентацию вводят в очень ограниченных объемах. Такая стратегия объясняется еще и тем, что сами руководители таких компаний не могут следовать действующим регламентам, поэтому и в компании создается соответствующая атмосфера.

На некоторых предприятиях, даже при наличии регламентов, бюджетирование не является инструментом управления. Например, на одном предприятии существовала проблема нехватки финансирования, поэтому реальное финансирование часто выделялось не по бюджету, а по служебным запискам. При этом некоторые материальные ресурсы могли лежать на складе неделями или даже месяцами. Процесс распределения финансовых ресурсов не был регламентирован.

По факту оперативным управлением финансами занимался генеральный директор единолично (хотя на предприятии есть финансовый директор и создан бюджетный комитет, а общее число сотрудников превышало 1000 человек). При распределении финансовых ресурсов не проводилось никакой оценки финансово-экономической эффективности распределения средств, то есть все происходило интуитивно, как и раньше, хотя вроде бы был введен регламент бюджетирования.

Данный пример демонстрирует то, что одно только наличие регламентов бюджетирования не гарантирует эффективную работу системы бюджетного управления. Еще требуется перестройка в стиле управления менеджеров компании и реальное желание перейти на новую систему управления финансами. Если этого не сделать, то управление по понятиям будет всегда превалировать над управлением по регламентам и по планам и бюджетам.

Золотая середина регламентации

Есть и такое мнение, что если все делать четко по регламентам, то система работать не будет. Это еще называют итальянской забастовкой. Наверное, здесь сейчас не будет сделано какое-то открытие если сказать, что на практике наиболее эффективными становятся те компании, которые выбирают так сказать золотую середину. То есть в определенной степени деятельность компании регламентируется, но с другой стороны абсолютно полной регламентации нет.

Нужно, конечно же, еще учитывать и возможность формализации регламентируемого бизнес-процесса. Что касается финансового менеджмента и в частности бюджетирования, то эта область как раз наиболее формализована, поэтому по данному направлению степень регламентации может быть существенно выше, чем скажем в области стратегического управления, которое считается наиболее слабоструктурированным разделом менеджмента. Хотя и процесс бюджетирования в некоторых компаниях принципиально до конца не регламентируется. Например, есть компании в которых после того как регламент бюджетирования действовал несколько лет, дополнительные незначительные изменения даже не фиксируют, т.к. в этом нет особой необходимости.

Конечно же, то насколько нужно регламентировать бизнес-процессы компании зависит от конкретной компании. С одной стороны данный регламент должен обеспечить работоспособность системы, но с другой стороны он должен быть выполнимым и практичным в том, смысле, что не должно быть лишней не нужной работы, которая на самом деле может не приносить никакой пользы компании.

Регламент: для чего он нужен и как добиться чтобы он работал

Итак, нужно понимать, что с одной стороны отсутствие регламентации бизнес-процессов может привести к бардаку, потери управляемости и уменьшению бизнес-результатов компании, а с другой стороны очень детальная и всеохватывающая регламентация может привести к излишней бюрократизации, что также сделает компанию неповоротливой и она тоже будет терять прибыль.

Кто за регламент

Большинство подразделений при внедрении регламентов начинают всеми возможными способами этому противиться. Это в общем то и понятно, т.к. многие не хотят работать в прозрачной системе, где все четко расписано и виден результат работы каждого. Если речь идет о функциональных регламентах, то как правило в компании есть по крайней мере одно подразделение которое больше других должно быть заинтересовано в его внедрении. К примеру, если речь идет о регламентации ценообразования и формирования ассортимента, то в таком регламенте в первую очередь должен быть заинтересован отдел маркетинга.

Но довольно-таки часто при попытке внедрить данный регламент можно столкнуться с тем, что начальник отдела маркетинга скажет, что они и так профессионалы и эта излишняя бюрократизация не нужна. Ведь не имея такого регламента, начальник отдела маркетинга потом легко сможет объяснить почему вовремя не были пересмотрены цены, почему в компании неэффективный ассортимент т.д. При наличии регламента все ошибки в работе отдела маркетинга были бы более заметными и можно было бы как-то совершенствовать данный бизнес-процесс.

Или, к примеру, если речь идет о внедрении регламента бюджетирования, то казалось бы, в такой ситуации активными сторонниками регламентации бюджетирования должны выступать сотрудники финансовой дирекции. Тем не менее, бывают такие ситуации, когда приходится слышать от сотрудников финансовых служб, что им эта регламентация не нужна. Они и так все знают. Зачем создавать лишнюю и никому не нужную бумагу. Когда же на одном предприятии попросили начальника ПЭО все-таки описать процесс бюджетирования, то выяснилось, что, во-первых, он знает не все, во-вторых, описание в самом простейшем формате процесса бюджетирования заняло около двух недель, а в-третьих, на согласование данной бумаги ушло еще четыре недели, так как в процессе бюджетирования участвуют практически все подразделения предприятия, поэтому количество согласующих лиц было большим.

При этом начальник ПЭО постоянно жаловался на плохую работу подразделений в рамках процесса бюджетирования. Но в такой ситуации, когда нет регламентов бюджетирования, на самом деле нельзя уж очень сильно наезжать на подразделения. Если бы были регламенты, в которых было бы расписано кому и что нужно делать, и если бы при этом подразделения не выполняли данный регламент, то возмущения сотрудников ПЭО в данном примере еще можно было бы понять. Но в данной ситуации по сути дела ПЭО только способствовало тому, чтобы создавать хаос в процессе бюджетирования. Естественно, что такой подход нисколько не способствует повышению эффективности работы предприятия.

Без регламентов легче запутаться

Отсутствие регламентов может приводить к ошибкам в работе различных подразделений. Например, в одной строительной компании, имеющей десяток производственных подразделений, наблюдалась следующая картина. Каждое производственное подразделение подавало в аппарат управления компании бюджеты на месяц. Данные бюджеты поступали в финансовую службу аппарата управления. По сути дела это были бюджеты, определяющие на какую сумму в следующем месяце нужно профинансировать каждое производственное подразделение. Бюджет содержал несколько основных групп статей: потребность в материалах (с расшифровкой какие именно материалы нужны), запчасти, зарплата, налоги (производственные подразделения имели юридический статус ООО и ЗАО), электроэнергия и т.д.

В финансовой службе сказали, что они проверяют все статьи кроме материалов и запчастей, так как это должны делать в коммерческом отделе, который занимается снабжением, но при этом информация из данных бюджетах использовалась при расчете бюджета движения денежных средств по всей компании в целом. В коммерческом отделе никто про такие бюджеты подразделений и не слышал. Выяснилось, что производственные подразделения подают отдельные заявки на материалы и запчасти напрямую в коммерческий отдел. Естественно, информация в бюджетах и заявках различалась.

Финансовая служба в свою очередь не знала об этих заявках. То есть контроля бюджетов по факту не было. В данной ситуации финансовая дирекция не приложила достаточных усилий, чтобы более рационально выстроить процесс бюджетирования. А подразделения пользовались такой неразберихой и предоставляли в разные подразделения центрального офиса ту информацию, которую от них хотели получить. То что данная информация различалась подразделения особо не волновало.

На самом деле ситуация была еще интереснее. Каждое производственное подразделение выполняло в год порядка 10 объектов (строительство, ремонт и содержание автодорог). По каждому объекту строилась подробная смета, где в том числе, определялась помесячная потребность в материалах. Здесь нужно отметить, что информация в заявках производственных подразделений отличалась от данных расчетов. Сметы по всем объектам консолидировались и получался бюджет доходов и расходов по производственному подразделению на год, причем без разбивки по месяцам. Также по производственному подразделению строился бюджет доходов и расходов на год уже с помесячной разбивкой. Ну и плюс к этому каждый месяц подразделения подавали бюджет на месяц, о котором уже шла речь выше.

Попытка найти хотя бы одно соответствие между этими тремя бюджетам окончилась неудачей. К тому же при такой системе получалось, что и БДР с БДДС совершенно не были согласованы между собой. Таким образом, в данной ситуации в компании вроде бы было очень много управленческой отчетности, но данные во всех отчетах не были согласованы и по факту такую отчетность нельзя было использовать для управления компанией и в итоге все было в общем-то так же как и раньше без отчетности.

Авторизация регламентов и отчетов

На многих предприятиях при внедрении регламентации не уделяют внимание такому важному моменту как авторизация управленческой отчетности, используемой при реализации бизнес-процессов компании. На любом управленческом отчете обязательно должны быть фамилии и подписи, тех кто составил отчет, с кем он был согласован и кто его утвердил. Обычно на предприятиях не более 10-20% отчетности имеют данные атрибуты. А на аналитических отчетах, составленных по результатам план-фактного анализа, подписи встречаются еще реже. Если документ не подписан, то и не с кого спросить за его выполнение. Каждый аналитический отчет также должен быть подписан. Это должно означить, что информация, содержащаяся в нем, будет использоваться.

Здесь, конечно, может возникнуть проблема, связанная с формальным отношением к подписанию аналитических отчетов. Но если ответственное лицо поставило подпись на аналитическом отчете, а при подготовке соответствующего документа никак не учло данную информацию, то нужно просто предусмотреть штрафы. Важность подписи должна идти и от самого генерального директора компании. Причем нужно обратить внимание и на то, что часто сами генеральные директора "подают плохой пример" сотрудникам своей компании. Часть управленческих отчетов в компании должны утверждаться генеральным директором, но при этом данная процедура не должна превращаться в простую формальность.

Активное участие генерального директора в процессе регламентации в том числе предполагает и то, что генеральный не просто ставит подпись на соответствующих управленческих отчетах "закрытыми глазами". Он должен четко представлять себе то, что заложено в этих документах и почему именно такие цифры там зафиксированы. То есть нужно понимать само содержание отчетности. Точно такое же отношение к регламентам и управленческой отчетности генеральный директор должен требовать и от всех остальных сотрудников компании.

Почему регламенты не работают

Компании, которые уже продвинулись в регламентации, часто сталкиваются с такой проблемой. Казалось бы, все есть, что нужно и регламенты написаны и согласованы, управленческая отчетность разработана и т.д. Но почему-то регламенты не выполняются и эффективность бизнес-процессов не повышается и бизнес-результаты компании не растут.

Тот, кто создает регламенты, должен позаботиться о том, чтобы они были и понятны и доступны для тех, кто должен их выполнять. Разработчики регламентов обязательно должны объяснять их всем участникам того бизнес-процесса, который регламентируют данные документы. Нужно сразу готовиться к тому, что объяснять придется не один раз. Если примерно с пятого раза не поймут, то либо сотрудники в компании бестолковые, либо регламенты составлены не грамотно.

Здесь есть еще один интересный вопрос, который часто появляется и до и уже после того как регламенты подготовлены и запущены в работу. Вопрос связан с ответственностью за разработку регламента и поддержанием регламента в актуальном состоянии, а также ответственность непосредственно за качество разработанного регламента и за то, чтобы он эффективно работал. Необходимо помнить, что регламент не будет работать, пока его не будут выполнять все участники соответствующего бизнес-процесса.

Если участники бизнес-процесса не будут выполнять регламент и при этом будут говорить, например, что им помешало его выполнить плохая работа компьютерной программы, что они вовремя не получили нужную им информацию, что вообще этот регламент плохой и т.д., то такой путь точно не приведет ни к чему хорошему. Вместо такой говорильни они должны предлагать конкретные предложения по усовершенствованию регламента. То есть все участники бизнес-процесса должны слажено работать и при реализации данного бизнес-процессе и при выполнении проекта по его регламентации и совершенствовании.

Отчасти такую проблему может решить такая организация работы по созданию регламентов, которая предполагает формирование временных рабочих групп и придание работе по созданию регламента статуса проекта развития системы управления. Но и эта технология не гарантирует того, что разработанный регламент получиться таким идеальным, что в будущем его не нужно будет менять. Регламенты все равно будут меняться, хотя бы потому, что сама компания постоянно меняется и к этому нужно относиться вполне нормально.

Регламенты и планы - необходимые условия успешной работы

Если обратить внимание на то как выполняются регламенты и планы в наших компаниях и на отношений к регламентам и планам, то можно увидеть удивительную схожесть между ними. Это связано с тем, что регламент это вырожденная форма плана. То есть регламент это план, залитый в цемент, который нужно выполнять регулярно. Конечно же, в регламенты могут вноситься изменения, но по сравнению с планами этого все-таки более постоянная материя.

В регламенте по сути заложен план работы на определенный период для всех сотрудников, которых касается этот регламент. Например, если речь идет о регламенте бюджетирования, то в нем содержится план работы при выполнении функции бюджетирования на каждый период для каждого участника процесса бюджетирования. Но поскольку даже такой "постоянный" план как регламент не выполняется, то что говорить о планах, которые каждый месяц могут быть разными. На практике можно подметить совершенно однозначную связь между планированием деятельности и полученными результатами. Если в компании практически отсутствует планирование, то получить высокие результаты практически невозможно, ну разве что случайно. Регламенты и планы они в значительной мере дисциплинируют подразделения чего, конечно же, хочется далеко не всем.

Регламентация и автоматизация

Несомненно, при использовании регламентации нужно учитывать и техническую сторону вопроса, связанную с реализацией технологии управления с использованием современных информационных технологий. Если речь идет о распределенной системе, то нужно будет продумать и технические вопросы обмена информацией между удаленными объектами. Современные средства связи, конечно же, могут помочь компаниям в этом вопрос. При этом необходимо помнить и об обратной стороне медали под названием технические возможности для обмена информацией.

Когда в одной региональной строительной компании, состоящей из аппарата управления и нескольких десятков производственных подразделений, наконец-то всем установили электронную почту, то все принялись осваивать новый инструмент. В аппарате управления обрадовались, что теперь они могут быстро получать большие объемы информации от удаленных объектов и теперь никто не будет ссылаться на большие расстояния и отсутствии эффективного средства связи. Это привело к тому, что производственные подразделения просто завалили многочисленными запросами.

Причем запросы приходили почти из каждого подразделения аппарата управления. При этом часто было так, что запросы очень сильно пересекались, то есть отличались буквально всего несколькими пунктами. Как читатель наверное уже догадался, даже 50% полученной от подразделений информации в аппарате управления никак не использовалось. Бывали даже такие случаи, что производственные подразделения заполняли некоторые отчеты чуть ли не каждый день, а на самом деле это нужно было делать раз в полгода.

Можно привести еще один более простой пример. В одной компании очень часто менялся секретарь. Поскольку на этой позиции все время экономили (такая вот была бюджетная политика), то в компанию, как правило, приходили "нулевые девочки", которые ничего не умели. Но, тем не менее, за сравнительно небольшой срок (1-2 месяца) путем набивания собственных шишек (в компании не принято было обучать новых сотрудников) секретарь более менее осваивалась и стала на удовлетворительном уровне выполнять свои функции.

Здесь стоит упомянуть, что компания работала в сфере услуг и очень многое зависело от того как будет принят телефонный звонок. Основная масса клиентов обращалась в компанию именно по телефону. То есть если как-то не вежливо ответить или не выполнить элементарные действия, которые известны любому профессиональному секретарю, то клиента можно было просто упустить. Так вот компания так и работала, что на позицию секретаря приходила "нулевая девочка", после чего, проработав полгодика и научившись азам этой работы, уходила из компании, так как она теперь могла найти такую же работу, но за большую зарплату. Со временем зарплата секретаря стала расти и средний срок работы секретаря в компании стал увеличиваться. Затем зарплату секретарю еще увеличили. На должность секретаря устроилась очередная "нулевая девочка". Через 1-2 месяца, она могла бы уже более менее нормально выполнять свои функции, но тут решили внедрять прогресс везде где только можно. Секретарю поставили компьютер с интернетом. Не сложно догадаться о том, что происходило дальше. В итоге качество выполнения функции как было на около нулевом уровне так и осталось. Происходило примерно следующее.

Внешне это выглядело так. Секретарь постоянно что-то печатала и щелкала мышкой. Со стороны посмотришь вроде как человек весь в работе. Иногда отвечала на звонки, но очень быстро. На самом деле происходило следующее. Если взглянуть на экран секретаря, то там можно было увидеть примерно 5 окон с аськой и несколько окон с сайтами. То есть секретарь одновременно переговаривалась по аське с несколькими своими знакомыми (для этого и нужно было постоянно печатать), при этом смотрела несколько сайтов (естественно к работе они не имели никакого отношения). Когда она соединяла клиента с менеджером, то иногда даже забывала из какой компании звонят. Ну шутка ли держать одновременно в голове 5 ответов своим собеседникам, помнить куда хотела попасть на 3 сайтах, а тут еще клиент звонит и мешает ей работать.

Эти простенькие примеры приведены для того, чтобы компании при внедрении регламентации очень внимательно следили за всеми новшествами, которые они хотят привнести в компанию. Может быть кашу маслом и не испортить, но порой не всегда можно четко понять где "масло", а где что-то другое. В таких довольно простых ситуация проблему еще можно разглядеть. В более сложных ситуациях это порой бывает тяжело сделать без специальных "оптических" средств.

Четкий и понятный регламент

Есть еще одна особенность внедрения регламентов в наших компаниях. Вместо того, чтобы сделать один (Или по крайней мере систему документов, а не набор разрозненных приказов и распоряжений)документ, где был бы описан весь регламент по определенному бизнес-процессу у нас выпускают неимоверное количество разных приказов и распоряжений. Для того, чтобы разбираться во всех этих документах нужно обладать очень хорошей памятью, так как часто бывает так, что в более новых распоряжениях отменяется часть пунктов предыдущих распоряжений. Это еще хорошо, если отменяются, поскольку вполне может оказаться так, что есть набор приказов и распоряжений, которые противоречат друг другу, но ни один из них не отменен.

Потом когда начинают разбираться почему регламент не выполняется, можно спокойно сослаться на одно из этих распоряжений и быть формально правым. Тренировка памяти конечно полезное занятие, но, как показала практика, лучше память тренировать на чем-нибудь другом. Например, на том чтобы точно помнить что нужно сделать в рамках данного регламента.

Могут быть и такие ситуации, что уже никто не помнит сколько было выпущено этих распоряжений и какие сейчас действуют. А если за время внедрения регламент менялись люди, а на некоторых предприятиях это не редкость, то концов вообще можно не найти.

У нас, конечно, есть умельцы, которые способны помнить все вышедшие приказы и все изменения и добавления, которые были в них сделаны. Развитие памяти хорошее дело, но не стоит так проверять возможности человека, если компания хочет внедрить у себя профессиональную систему управления.

Регулярное выполнение регламентов

Часто бывает и так, что регламенты не выполняются, так как для их активизации необходимы определенные сигналы. Не получив такой сигнал исполнители регламентов могут ничего не сделать. Например, когда в одной компании генеральный директор спрашивал у финансового директора почему не подали отчет по рознице и по продуктам, финансовый директор задал тот же вопрос начальнику ПЭО. А тот сказал, что он всегда подает эти отчеты, и, сделав небольшую паузу, добавил, когда спрашивают. А в этот раз, наверное, не спросили вот он и не подал эти отчеты, но они есть.

В такой ситуации приходится осуществлять постоянный контроль за тем, чтобы выполнялись функции, которые уже прописаны в регламентах, но почему то из-за неудачного расположения звезд на небе не выполняются.

Данный пример еще раз демонстрирует то, что генеральному директору самому придется приложить большие усилия в проекте по регламентации деятельности компании и при использовании данных регламентов на практике. На самом деле, конечно же, за исполнением регламента должна следить соответствующие функциональные службы, но по началу это придется делать в том числе и лично генеральному директору.

Еще раз нужно обратить внимание на то, что выполнение любых сложных задач по началу без участия генерального директора почти обречены на провал. Часто бывает так что при регламентации той или иной функциональной области просто не придают соответствующий статус, полагая что она не такая уж сложная и активного участия генерального директора здесь в общем-то не требуется. Но на практике все получается совсем наоборот. Без участия генерального директора система просто не работает и в лучшем случае превращается в какую-ту игру по периодическому заполнению табличек с цифрами.

Имплантация регламентов

Особая "любовь" к регламентам на наших предприятиях может сравниться только с "любовью" к планированию. Когда внедряются регламенты, то эта "любовь" проявляется особенно ярко. Вообще любые нововведения обычно встречают сопротивление, но это объясняется очень просто. Ведь когда внедряются регламенты, это накладывает определенные требования к подразделениям, которые они должны выполнять.

Одно из требований заключается в том, чтобы подразделения планировали свою деятельность. Вообще-то это и так должно выполняться как необходимый элемент эффективного управления. То есть влияние этого фактора проявляется в том, что в компании вдруг появляются ярко выраженные зоны профессионалов, которые либо не поддаются регламентации, либо в которые глубоко залезать не нужно, так как там и так все четко организовано и отлажено и они там внутри сами разберутся.

Например, при внедрении регламентации в одной компании, таким центром профессионализма стала дирекция по маркетингу и продажам. В итоге регламент бизнес-процесса "Продажи" прописан не был. Получилось так, что с других подразделений требовали, как говориться, по полной программе, а к этому подразделению относились более мягко.

Например, из производственников "всю душу вытрясали", они каждый рубль объясняли зачем он им нужен, а потом и отчитывались. В тоже время основные резервы повышения эффективности работы компании лежали именно в области маркетинга и продаж, а не производства. Наведение идеального порядка в производстве позволило бы снизить производственные затраты на 5%, что дало бы вклад в прибыль не более 15%, в то время как повышение эффективности работы дирекции по маркетингу и продажам могло дать более существенный вклад, то есть прибыль можно было увеличить на десятки или даже сотни процентов. В такой ситуации есть два варианта действий: ждать пока "профессионалы" научатся работать или все-таки попытаться приучить их хотя бы правильно планировать свою работу.

Поэтому при разработке и внедрении регламентов в компании принцип должен быть такими: погружаться так глубоко, как только можно. Пусть подразделения в ходе этого процесса покажут как они планируют и организуют свою работу. Когда они это расскажут, может быть и сами поймут. А точнее говоря, не расскажут, а напишут и зафиксируют это в форме регламента. С самого начала проекта по регламентации нужно всех приучать к тому, что эффективная система управления без формализации работать не будет. Поэтому нужно меньше говорить и больше писать.

Достижение результатов и выполнение регламентов

Одной из фундаментальных можно даже сказать философских проблем использования регламентов на практике является то, что, к сожалению, очень часто многие компании встают перед дилеммой, которую можно было бы сформулировать примерно так. Что важнее результат или качество или что важнее достижение хоть какого-то бизнес-результата любым способом или соблюдение регламентов.

Примеров этой дилеммы можно привести массу. Например, вдруг не с того ни с сего прибегают в финансовую дирекцию, скажем, производственники и говорят, что вот прямо сейчас нужно срочно выделить деньги на приобретение каких-то железяк, а иначе случится что-то страшное. Причем этих затрат может в бюджете не быть или даже бюджет может быть уже превышен. Возникает вопрос, что делать в такой ситуации. С одной стороны регламент нарушать нельзя, с другой стороны все понимают, что если этого не сделать, то есть не выделить деньги, то действительно оборудование будет неисправным, не будет выполнен план производства, не будет выполнен план продаж, а значит не будут выполнены и стратегические показатели компании. Или те же производственники с представителями отдела снабжения могут заявить о доблестном перевыполнении плана производства и о том, что нужно срочно выделять деньги на сырье и материалы, т.к. материалов уже нет, поскольку в "закрома Родины" уже намолотили очень много продукции.

То есть нужно сделать так, чтобы произвести больше, потом больше продать, а значит и заработать больше. А тут еще сбытовики говорят, что они действительно эту дельту смогут продать. То же самое может произойти и в торговой компании, когда менеджеры по закупкам или по продажам скажут, что срочно нужны деньги на закупку товаров, хотя бюджет уже исчерпан, но закупили то, что не очень продается и если сейчас не закупить новый товар, то не будет выполнен план продаж, а дальше все тоже самое. Даже если финансовая дирекция будет вести себя жестко и принципиально, то вопрос просто перейдет к генеральному директору, но от этого не отпадет необходимость в его решении.

Таким образом, часто могут возникать ситуации, когда нужно принимать решение и чем-то пожертвовать либо результатом либо качеством работы. Довольно-таки часто жертвуют последним. На самом деле важны и результат и качество и можно улучшать и то и другое. В приведенных выше и подобных ситуациях можно поступать следующим образом. Естественно, что в первую очередь нужно сработать на результат.

Если, к примеру, человек, переходя дорогу, нарушил правила дорожного движения в результате чего его сбила машина, то такому человеку сначала нужно оказать первую медицинскую помощь, то есть нужно быстро решать проблему. На самом деле речь идет о проблеме, которая лежит на поверхности. Истинная причина в данном примере заключается в том, что человек нарушил правила дорожного движения. Причем здесь может быть два случая: он вообще не знал этих правил, либо счел их не важными и сознательно шел на нарушения, полагая, что и так проскочит.

Тем не менее, если врачи вместо того, чтобы сразу же помочь, для начала прочтут лекцию о правилах дорожного движения и о том, что их не нужно нарушать, то, как говориться, "пациент будет скорее мертв, чем жив". Также и в наших примерах, сначала нужно решить проблему ту, которая на поверхности, но ни в коем случае не нужно на этом останавливаться! Нужно методично бороться с истинной причиной, которая заключается в низком качестве работы, то есть в нашем случае нарушении и/или неэффективном выполнении регламента бюджетирования.

В этих случаях от разъяснительной "политбеседы" уходить нельзя. Более того, должны быть приняты совершенно конкретные решения, которые могут касаться изменения регламентов и оценки результатов работы подразделений. То есть нарушители должны знать, что они должны бороться не только за результат, но и за качество. В подобных ситуациях обязательно должны быть определены ответственные и согласно действующим правилам почувствовать финансовую составляющую произошедшего. Если этого не сделать, то количество подобных случаев не то что не будет снижаться, а наоборот будет только расти. Ведь сотрудники компании сразу поймут каково реальное отношение руководства компании к регламентам.

Еще раз нужно обратить внимание читателя на то, что речь идет не о каком-то банальном разборе полетов, которые проводится с единственной целью обязательно кого-то наказать. Вовсе нет. Основанная цель это отладка действующей системы управления в привязке к конкретной практике компании. Ведь если эффективность системы управления будет повышаться, то и количество подобных ситуаций будет снижаться. Естественно, что если такая ситуация будет результатом форс-мажора, то против форс-мажора ничего сделать нельзя. Нужно быстро исправлять его последствия.

Но проблема-то еще заключается в том, что реальные причины подобных ситуаций вовсе не форс-мажоры, но сотрудники компании изо всех сил будут пытаться доказать, что произошло что-то такое, не поддающееся управлению, и все нужно списать на форс-мажор.

И вот здесь опять-таки важно роль генерального директора, который не должен допускать того, что все будет спускаться на тормозах и компании все время будет мешать какой-то форс-мажор, который будет постоянно приводится в качестве объяснения не эффективной работы.

Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме

Обязательно для каждого участника процесса. Данный свод правил представляет собой замкнутую систему, которая призвана регулировать правовые или иные отношения между участниками определенных процедур.

Регламент необходим для упорядочивания работы государственных структур. В рамках одного учреждения может существовать несколько видов регламента. К примеру, внутренний регламент государственного органа (включает правила внутреннего распорядка), регламент проведения заседаний ( описание данной процедуры), регламент выдвижения, рассмотрения и подписания отдельно взятого вида документов.

Нужен регламент и в бизнеса. Все финансовые операции (заключение сделок, расторжение , слияние фирм) совершаются согласно определенным . Причем регламент в данной сфере, как правило, имеет формат документа. Это обстоятельство позволяет предпринимателям в случае возникновения спорных ситуаций отстоять свои права и признать соглашение незаконным, основываясь на нарушении установленного регламента.

Не меньшее значение регламентирование имеет и в производственной сфере. От соблюдения технического регламента зависит качество изделий и безопасность рабочего процесса.

В общественной деятельности тоже существуют различные регламенты. В первую очередь к ним относятся регламенты мероприятий, которые содержат четкие указания по их проведению. В такой свод правил может входить любая информация вплоть до мельчайших деталей, таких как цвет костюма ведущего, виды украшений сцены и др.

Строго регламентированы и научные мероприятия. Это помогает заранее распределить время выступления каждого участника, порядок обсуждения и голосования.

Общий порядок, подход и единообразие требований, как в деятельности государственных органов, так и в деятельности юридических и физических лиц, составляющих само государство, сохраняется и поддерживается благодаря нормам и правилам, устанавливаемым нормативными и регламентирующими документами. Подчинение этим нормам и правилам – гражданская и юридическая обязанность любого человека и любого предприятия, проживающих и действующих на территории РФ.

Инструкция

Основным нормативным регламентирующим документом Российской Федерации является Конституция – основной закон. Конечно, в ней не прописаны все правовые ситуации, но ее основные положения задают общий подход к нормотворчеству. Любой другой документ - от указов президента и постановлений правительства до норм и регламентов, устанавливаемых субъектами РФ и даже отдельными предприятиями, проходит проверку на соответствие Конституции. Те нормы, которые устанавливают остальные юридические акты, не должны нарушать права граждан и их интересы, которые защищены конституционно.

После Конституции, главными регламентирующими документами считаются Гражданский и Трудовой кодексы, касающиеся всех юридических лиц и регулирующие их взаимоотношения, независимо от рода деятельности и формы собственности. Остальные регламентирующие нормативные документы также заработаны с целью предусмотреть все возможные ситуации, возникающие в ходе гражданско-правовых взаимоотношений, и установить порядок , исключив разночтения и противоречия.

Чтобы легче было ориентироваться в этих документах, они подразделяются по областям и отраслям применения. Такие нормативные акты устанавливают регламенты – правила, требования и ограничения, касающиеся какого-то одного вида деятельности. Например, регламентируют градостроительную деятельность или долевое строительство с участием инвесторов-вкладчиков, устанавливают правила кредитования или иной финансовой деятельности.